在這個(ge) 前所未有的大變局時期，舊時的企業(ye) 無一例外會(hui) 遇到轉型問題。轉型的根本，在於(yu) 企業(ye) 麵臨(lin) 兩(liang) 種變化：市場結構變化和來自技術的變化。為(wei) 應對這兩(liang) 種變化，需要進行一係列管理、市場營銷和投資的轉變。
新公司依靠破壞性創新擊敗乃至替代老公司的例子數不勝數。在20世紀80年代，鋼鐵巨頭低估了微型鋼廠的潛力；在80年代和90年代，個(ge) 人計算機顛覆了數字設備公司、電腦公司和其他小型機製造商；近年來，網絡零售商威脅到實體(ti) 零售商的生存，Airbnb和優(you) 步則分別把住宿和出行市場攪得天翻地覆。
期望輝煌的過去能夠保護其免受變革力量影響的公司注定會(hui) 失敗。為(wei) 了逃脫這一噩運，已定型的大公司必須奮起轉型，實現鳳凰涅槃。在轉型過程中，它們(men) 將麵臨(lin) 四個(ge) 主要的挑戰。
01
開發殺手應用
第一個(ge) 挑戰是開發殺手應用。
一個(ge) 殺手應用應該具有如下特征：
某一新技術或產(chan) 品的特點、功能或應用程序，對用戶而言幾乎是不可缺少的，或明顯優(you) 於(yu) 競爭(zheng) 對手。
一個(ge) 非延續性、創新性的發明，能產(chan) 生範式轉移的長期、巨大的效應。
能夠創造新的市場和行為(wei) 模式，摧毀舊的產(chan) 業(ye) （故謂之“殺手”），改寫(xie) 或重新定義(yi) 整個(ge) 產(chan) 業(ye) 的遊戲規則。
可以極大地提升平台能力，增強網絡效應，發展大量用戶，並達到臨(lin) 界規模。
這一挑戰實際上考驗的是已定型的大公司發起破壞性創新的能力。破壞性創新理論預測說，當新進入公司正麵應對已定型的大公司、提供更好的產(chan) 品或服務時，已定型的大公司將加快創新以捍衛自己的“地盤”。這樣看來，已定型的大公司基本上是處於(yu) 守勢的。
原因在於(yu) ，老牌企業(ye) 往往發現自己身處大趨勢的錯誤一麵。無論它們(men) 資產(chan) 負債(zhai) 表和市場份額的表現有多強勁（有時恰恰是基於(yu) 這些因素），在位者似乎都無法阻擋大潮的到來。對於(yu) 它們(men) 來說，好消息是，許多行業(ye) 仍處於(yu) 數字化破壞的初期。媒體(ti) 、音樂(le) 、旅行和住宿行業(ye) 的先例，提供了越來越有價(jia) 值的轉型路徑說明。如果想對變化予以有力的回應，現在還來得及。
要做的第一步是，老牌企業(ye) 的領導者必須致力於(yu) 實施一係列舉(ju) 措來培育具備潛在成長性並代表未來的小規模業(ye) 務單元。可以將其視為(wei) 如同風險投資所培育的新業(ye) 務，這些新業(ye) 務隻有在迅速擴展的情況下才能獲得回報。為(wei) 了在遊戲的這一階段產(chan) 生所需的加速，老牌企業(ye) 必須大膽且不懈地將資源從(cong) 舊模式再分配至新模式，並表現出願意采納與(yu) 舊模式不同（通常是獨立分開）的方式經營新業(ye) 務。隻有在這種情況下，殺手應用才能開發出來。
02
釋放個(ge) 人創造力的同時實現個(ge) 體(ti) 的合作與(yu) 協調
第二個(ge) 挑戰來自組織的“去耦合”。主流公司不是在所有的破壞性創新當中都無所作為(wei) 。在一種情形下，主流公司甚至可以取得成功：在內(nei) 部建立了新的、獨立的、圍繞突破性業(ye) 務的自治組織。這一自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場當中獲勝。
對於(yu) 已定型的大公司而言，要解決(jue) 的問題是，如何從(cong) 一個(ge) 緊耦合企業(ye) 變成一個(ge) 鬆耦合企業(ye) 。緊耦合意味著各個(ge) 組成部分有較高的相互依賴性，需要較多的協調活動，所有的工作都在公司內(nei) 部完成；鬆耦合則意味著有很多獨立的實體(ti) 或者個(ge) 體(ti) ，相互依賴度較低，有更多的分享，很多的東(dong) 西外包出去。我把這個(ge) 從(cong) 緊耦合到鬆耦合的過程稱為(wei) “去耦合”。在我看來，21世紀的組織，需要把權力和功能做到最大限度的分布，使組織可塑性非常強，同時具有持久性。
這一項挑戰可以用加裏·哈默有關(guan) 管理兩(liang) 種功能的框架來予以分析。哈默認為(wei) ，管理最重要的是要解決(jue) 兩(liang) 個(ge) 問題：第一，在縱軸上，如何通過提供合適的工具、激勵和工作條件，放大個(ge) 人能力；第二，在橫軸上，如何將不同個(ge) 體(ti) 的能力聚合起來，完成那些個(ge) 體(ti) 無法完成的事情。過去，放大個(ge) 人能力需要勤奮、智力、主動性，而今天決(jue) 定企業(ye) 是否有競爭(zheng) 力的關(guan) 鍵在於(yu) 員工是否有創造力以及是否有熱情。如何聚合個(ge) 體(ti) 的能力呢？匯聚、標準化、定序、一體(ti) 化、最優(you) 化，對行動聚合的要求依次越來越高。
雖說現代管理的工具和方法是為(wei) 了解決(jue) 大型組織中的控製和效率問題而發明的，但我們(men) 可以將管理的目標設定得更加高遠：組織的存在主要是為(wei) 了拓展人的創造力，多方成就人。然而，沒有任何人能夠獨自開發和生產(chan) 複雜的產(chan) 品，比如手機或抗病毒藥物；大多數產(chan) 品和服務需要整合多人的技能和專(zhuan) 門知識。因此，管理的基本任務是在最大限度釋放個(ge) 人的創造力的同時，在許多個(ge) 人之間實現合作與(yu) 協調，以創造和提供產(chan) 品與(yu) 服務。
那麽(me) ，在轉型過程中，有沒有可能化解管理中這一對永恒的矛盾？怎麽(me) 樣做到既放大個(ge) 人能力，又讓個(ge) 人之間協同？應對這一挑戰的實質就是要打造充分的網絡化組織。隻在縱軸上行進，那是傳(chuan) 統的市場模式，由市場提供高效且適應性強的係統，用於(yu) 聚集信息和分配資源。隻在橫軸上前進則意味著傳(chuan) 統的官僚製。現代管理的大多數規則、激勵機製、預算係統、戰略計劃係統、人力資源管理係統、產(chan) 品開發過程都是官僚製的具體(ti) 體(ti) 現，它限製了個(ge) 人的企業(ye) 家精神和響應能力，但其基本目的是使個(ge) 人利益與(yu) 組織利益保持一致。
市場和官僚製各有各的弊端，所以必須走第三條道路：以實時的分布式網絡，結合市場和官僚製的優(you) 點，即既提高個(ge) 人的創造力，又通過無處不在的實時連接對許多努力進行匯總。這樣的網絡化組織的力量在於(yu) ，它具有賦權個(ge) 人、促進協調的能力，同時避免了等級製和官僚主義(yi) 的無效。
03
數字化組織更注重員工體(ti) 驗
第三個(ge) 挑戰來自數字化的人力轉型。技術破壞——數字化、自動化、智能化——迫使企業(ye) 改變其工作方式。在這種環境下，領導者必須培養(yang) 創新文化，通過提高員工參與(yu) 度、職業(ye) 流動性和促進技能的轉型來帶動員工隊伍。
數字化轉型改變了組織如何為(wei) 最終客戶創造價(jia) 值的思維方式，為(wei) 此，必須對流程和結構予以重新構想和塑造。然而，對於(yu) 沒有受過良好教育的員工，這一切都是不可能的。技術當然可以發揮重要作用，但是僅(jin) 專(zhuan) 注於(yu) 技術可能會(hui) 令組織陷入僵局，最終由選定的技術而不是人來領導決(jue) 策。
所以，僅(jin) 有技術是不夠的，公司需要確保在價(jia) 值創造的整個(ge) 過程中對員工進行教育和放權。我們(men) 常說客戶體(ti) 驗，也請不要忘記員工體(ti) 驗。員工與(yu) 公司的每一次互動都是至關(guan) 重要的。公司提供的技術工具是否可以幫助他們(men) 完成工作？公司的文化是否使工作場所高效而富有活力？當員工的技能有所欠缺時，公司能提供及時而充足的教育培訓嗎？體(ti) 驗的積極與(yu) 否有可能提高或降低員工本應給企業(ye) 帶來的生產(chan) 力。
投資於(yu) 員工、致力於(yu) 他們(men) 的發展並尊重他們(men) 的想法的公司才能建立忠誠度，使變革管理更容易在公司內(nei) 部實現。同時，新世代的年輕人陸續進入職場，這些被稱為(wei) “社交一代”的新員工開始成為(wei) 工作中的主體(ti) ，這一代人喜歡與(yu) 他人發生聯係，希望擁有開放並且有利於(yu) 社交的工作環境，期待同事和老板平易近人；他們(men) 樂(le) 於(yu) 從(cong) 事合作性的、以團隊為(wei) 基礎的工作項目，渴望信息在各個(ge) 層麵無障礙流動；他們(men) 是數字交流的高手，擅長多任務處理，精力充沛；他們(men) 有社會(hui) 意識，更強調工作與(yu) 生活的平衡。
因此，“社交一代”對找工作有著完全不同的期待——找工作更像找對象或者買(mai) 房子，需要搜尋和配對等。在這個(ge) 層麵，企業(ye) 麵臨(lin) 的是：如何從(cong) 對新一代員工采取績效至上加結構化的激勵方式轉變為(wei) 提高其就業(ye) 能力與(yu) 靈活性。小規模業(ye) 務單元需要一種完全不同的員工，他們(men) 有可能是非收入導向的，更看重個(ge) 人的充實感和滿足感，更希望同社會(hui) 上更大的網絡社區有互動，在企業(ye) 內(nei) 部有充分的信息流動。企業(ye) 是不是有透明度，能否迅速反饋，對於(yu) 轉型期的企業(ye) 員工來講至關(guan) 重要。
隨著人工智能、VR/AR、工業(ye) 互聯網、大數據分析等技術開始進入業(ye) 務領域，企業(ye) 關(guan) 鍵是要使用新技術來創造富有意義(yi) 的體(ti) 驗，這些體(ti) 驗可以在更深層次上觸及員工、客戶和其他人——重要的是始終將人與(yu) 人聯係在一起。
04
從(cong) 以顧客為(wei) 基礎到以用戶為(wei) 中心
第四個(ge) 挑戰是流程的轉型。傳(chuan) 統的硬件要經過規格的設定、物料清單的優(you) 化、設計、供應商談判、原型製造、試產(chan) 、大規模生產(chan) 這樣的漫長流程（可能需要18~24個(ge) 月），最後再通過營銷、銷售才能到達用戶手中，可以說，這樣的產(chan) 品開發出來時已基本上喪(sang) 失價(jia) 值。從(cong) 想法醞釀到用戶交互之間的時間長得讓人無法忍受，產(chan) 品迭代時間和成本過高，而這正是傳(chuan) 統製造業(ye) 不可承受之重。現在，發起硬件革命的獨立公司和創業(ye) 公司把流程改造成“敏捷開發”：設計階段就通過開源研發，接著是快速的原型製造和試產(chan) ，然後是營銷和銷售，最後進入外包生產(chan) 階段並最終送達用戶。如此流程改造使我們(men) 擺脫了舊日的規格限製，原型製造和最終製造可以脫鉤，銷售和生產(chan) 順序發生逆轉，加上大規模協作的增強、向雲(yun) 端的遷移，一場製造業(ye) 的革命得以完成。
流程改造的關(guan) 鍵是做到從(cong) 以顧客為(wei) 基礎到以用戶為(wei) 中心。這可以分解為(wei) 三個(ge) 方麵：第一，能不能打造用戶的“活”數據，結束與(yu) 用戶之間的“失聯”狀態？家電公司從(cong) 電器到“網器”的轉化就是在往這一方向發展。第二，加強交互思維，把用戶真正當成主體(ti) ，視產(chan) 品為(wei) 有生命的、可以不斷演化的有機物，同時打破過去運營的分工思維，采用合工思維解決(jue) 運營模式問題。第三，拿到用戶數據之後，就要向互聯網公司學習(xi) 如何引流，因為(wei) 沒有流量，就難以產(chan) 生銷量；沒有流量，就難以提升用戶的體(ti) 驗，就無法形成黏性。
轉型為(wei) 什麽(me)
很多時候，公司將數字化轉型定義(yi) 為(wei) 從(cong) 傳(chuan) 統向數字化的轉變。僅(jin) 僅(jin) 這樣理解是不夠的。數字化轉型與(yu) 麵向客戶及其體(ti) 驗息息相關(guan) 。它是對客戶在所有業(ye) 務活動中都處於(yu) 核心地位的一種認識。最終，轉型是為(wei) 了滿足客戶需要，而不是為(wei) 了滿足企業(ye) 的需要。
誠如某專(zhuan) 家所言，“沒有成功的企業(ye) ，隻有時代的企業(ye) ”。縱觀世界企業(ye) 的發展，1900年至1960年的漫長時期都是生產(chan) 時代，主導那個(ge) 時代的企業(ye) 都是以製造見長的；1960年至1990年，是分銷的時代，“渠道為(wei) 王”成為(wei) 當時的響亮口號；1990年至2000年是信息時代，有沒有IT競爭(zheng) 力決(jue) 定企業(ye) 是不是可以在這個(ge) 時代占據主導地位；2000年至今，互聯網全麵滲透，我們(men) 來到了客戶時代。
客戶時代，在技術的支持下，客戶比以往任何時候都擁有更大的影響力和更高的期望，因為(wei) 他們(men) 可以通過網絡實時訪問有關(guan) 產(chan) 品和服務的信息。客戶快速訪問信息的能力引發了市場的巨變。這個(ge) 時代代表著從(cong) 企業(ye) 和組織向客戶的權力過渡，為(wei) 癡迷於(yu) 客戶的領導者和企業(ye) 提供了前所未有的機會(hui) 。
為(wei) 了充分滿足客戶需求，企業(ye) 必須鍛造更高效、連接豐(feng) 富、權力分散、分析驅動且自動化的工作方式。今天，我們(men) 大量談論人工智能替代人的可能性。隨著機器人的應用與(yu) 發展，越來越多的工作將實現自動化，尤其是那些最具重複性的工作。失去工作對員工不利；但有利的一麵是，人類能得到的工作再不會(hui) 那麽(me) 單調乏味。
這看上去自相矛盾，但人類情感的非理性正可導向一種解決(jue) 方案，用以戰勝自動化取代人力之勢。自動化所剩下的工作是最適合人來做的，這些工作更看重的是人情味而非例行公事。這就意味著，未來需要擁有智慧而不是智能的人。
人怎樣才能有智慧？首先要給人以自由。歸根結底，管理有關(guan) 人性。組織如果還想生存，就必須以某種方式在人性上做出較大幅度的改變，尤其是在我們(men) 進入了自由的互聯網時代之後。轉型之路，也就是企業(ye) 的智慧自由之路。