大企業(ye) 數字化轉型的擔當

在這種高不確定性及動蕩的國際環境中，企業(ye) 需要進一步打造成為(wei) 高適應性企業(ye) 。結合企業(ye) 數字化轉型，企業(ye) 需要關(guan) 注四大關(guan) 鍵要素，一是國內(nei) 國際的政治環境經濟環境，二是產(chan) 業(ye) 的競爭(zheng) ，三是客戶需求，四是合作夥(huo) 伴，以及需要關(guan) 注這些要素因環境變化帶來的改變。

研究發現，在國際和國內(nei) 外部環境要素中，很多具體(ti) 細則的要素都呈現加號（+），加號意味著是對數字化轉型是正向影響。在產(chan) 業(ye) 環境要素中，根據我們(men) 研究團隊近期的調研發現，過去幾年中，那些基礎打得深，管理做得好，資本雄厚的企業(ye) ，是在加速並購，疫情會(hui) 產(chan) 生的一個(ge) 重要影響是產(chan) 業(ye) 集中度將會(hui) 進一步加強。

在最近這一年，像華為(wei) 這樣的中國領先企業(ye) 在國際上所遭遇一係列的卡脖子過程，甚至是卡死脖子的現象中可以看出，中國企業(ye) 正在麵臨(lin) 很嚴(yan) 酷的競爭(zheng) ，技術創新已經成為(wei) 一個(ge) 必選項，而不是一個(ge) 可選項。

根據之前研究案例顯示，比如以色列創新性較強的國家，在很大程度上也都是被逼上絕路之後，不得已靠創新謀求生存之道，因此，這個(ge) 過程也將成為(wei) 我們(men) 企業(ye) 今天的主旋律。另外，在企業(ye) 資源中，我們(men) 過去的發展紅利依賴的是從(cong) 廉價(jia) 勞動力到自然資源再到資本，但是今天，國家已經把數據作為(wei) 一個(ge) 戰略要素，納入到和技術和勞動力等傳(chuan) 統基礎要素之中，成為(wei) 並列的資源之一。因此，數據是今天和未來企業(ye) 發展的大石油和陽光，企業(ye) 資源結構也會(hui) 發生改變。

在企業(ye) 麵臨(lin) 的競爭(zheng) 環境中，在客戶需求方麵，對於(yu) to C企業(ye) 來說，越來越多客戶呈現數字原生代特征，他們(men) 對便捷和體(ti) 驗的要求更高，而且客戶處於(yu) 動態變化中，就像我們(men) 這一代人隨著中國經濟的發展，從(cong) 貧困走向富裕的這樣一個(ge) 過程。在這種變化中，下一步經濟發展會(hui) 出現什麽(me) 樣的情況？需要企業(ye) 做好更充分的準備去應對。

在合作夥(huo) 伴方麵，現在生存更多的是共生，抱團取暖，團結就是力量。在這個(ge) 過程中，通過平台經濟和共享經濟，去建立鬆耦合的合作關(guan) 係，同時，供應鏈也要求更加快速，更加敏捷，盡可能的減少人工參與(yu) 。而企業(ye) 數據的生產(chan) 要素也應該是基於(yu) 直接獲取的數據，不能夠給任何數據有造假的空間。因此實現這些基本要素要求給企業(ye) 數字化建設帶來的挑戰都是很大的。

在嚴(yan) 酷的國際競爭(zheng) 環境下，企業(ye) 要做好思想準備，做好經曆寒冬的準備。中國企業(ye) 我們(men) 隻有打造自己的核心競爭(zheng) 力，才能在嚴(yan) 酷的國內(nei) 的環國際的環境中生存下來。

未來企業(ye) 的核心競爭(zheng) 力五個(ge) 關(guan) 鍵字，第一個(ge) 是“高”韌性，特別要強這個(ge) 字；第二是“硬”科技，讓企業(ye) 具有不可替代性。第三個(ge) 是“強”運營，即簡潔高效的運營體(ti) 係，將在數字化建設實踐中發揮重要作用。第四個(ge) 是“抗”風險，企業(ye) 隻有在以不變應萬(wan) 變，在這種市場高度波動的環境下，具有高適應能力去適應環境的這種這種不確定性，才能夠有效的防範風險。第五個(ge) 是“淨”利潤，通過科技賦能管理運營體(ti) 係，賦能產(chan) 品，把知識和創新和技術賦予到生產(chan) 過程中，來增強附加價(jia) 值，幫助企業(ye) 在價(jia) 值鏈上站更高點。對很多企業(ye) 來說，以前企業(ye) 非常辛苦，淨利潤向刀片一樣薄。因此，在未來的價(jia) 值鏈當中，特別是全球的價(jia) 值鏈中，我們(men) 企業(ye) 要不斷的向上攀岩，去占領價(jia) 值鏈的製高點。

基於(yu) 五個(ge) 關(guan) 鍵字也有對應的解讀，比如說“高”韌性，包括預判和響應，以及敏捷與(yu) 精細，比如“淨”利潤，就包括資源增值、降本增效等等。“強”運營是要編製組織網絡，動態的資源調配，這些都是和數字化具有密切的關(guan) 係。

大企業(ye) 數字化轉型製約因素

在這樣一個(ge) 充滿巨大挑戰以不確定性、我們(men) 的大企業(ye) ，特別是國企，在數字化轉型中會(hui) 有遇到哪些困難？在近幾年的對企業(ye) 數字化研究過程中，從(cong) 研究企業(ye) 信息化開始，一直在探索答案，數字化對企業(ye) 來說是可選還是必選？是不是一定要做數字化？它的價(jia) 值到底在什麽(me) 地方？在鼓勵企業(ye) 去加速數字化的進程中，從(cong) 一個(ge) 企業(ye) 發展的真正的價(jia) 值來說，數字化對企業(ye) 來說就是企業(ye) 的生存與(yu) 發展。

數字化轉型的最底層的目標，你要想生存和發展，數字化到底給你帶來的到底是什麽(me) 東(dong) 西？基於(yu) 長期的企業(ye) 數字化研究積累，總結了數字化轉型“六不”目標。

“六不”目標：

第一是產(chan) 品和服務不被淘汰。現在很多智能產(chan) 品，如果沒有智能化的能力，可能很快就會(hui) 被淘汰。

第二個(ge) 是管理決(jue) 策不犯錯。以前粗放式的管理拍腦袋，靠人的經驗，現在看來，這種依靠人的經驗式的是不足夠的。在製造企業(ye) 的調研中發現，機器能夠識別的製造過程錯誤有上萬(wan) 個(ge) ，但是一個(ge) 五六十歲的最有經驗的廠長，最多能識別的問題也就是上百個(ge) ，所以精細化的差異就顯現出來。

第三個(ge) 是價(jia) 值運營不掉鏈。在供應鏈整個(ge) 體(ti) 係當中，有很多的問題和梗阻，價(jia) 值鏈和供應鏈的數字化，要打通這些梗阻，快速的做到上下遊的無人交易，基於(yu) 全機器流程，結果真實及可信。

第四個(ge) 是客戶服務不落伍。即線上服務，客戶體(ti) 驗至上。

第五是商業(ye) 模式不翻車。現在的數字原生企業(ye) 就是商業(ye) 模式創新的典型代表。所以商業(ye) 模式要重點考慮如何實現在這種這種顛覆式的變革中不翻車，鎖住客戶和爭(zheng) 奪市場。

第六是生態夥(huo) 伴不掉隊。在生態中，我們(men) 的合作夥(huo) 伴都是並行的，如果你不在線上，別人在線上跑得很快，你可能就要掉隊了。

在新一輪數字經濟下，對大多數傳(chuan) 統企業(ye) 來說，麵臨(lin) 的挑戰又是什麽(me) 呢？

這種同業(ye) 競爭(zheng) 力和異業(ye) 競爭(zheng) 力的雙能力組合將大大提高傳(chuan) 統企業(ye) 的能力門檻。如果不具有這雙元能力門檻，很有可能在競爭(zheng) 中落伍。因此，企業(ye) 戰略和數字化戰略如何既能夠應對同業(ye) 競爭(zheng) ，又能夠應對異業(ye) 競爭(zheng) ，麵臨(lin) 很大的挑戰。

那麽(me) 數字原生企業(ye) 的關(guan) 鍵優(you) 勢有哪些呢？比如關(guan) 注流量，關(guan) 注客戶，注重網絡效應，重視先發優(you) 勢，把創新作為(wei) 常態，重視數據資產(chan) 的開發，打造生態方麵獨到的速度和能力。我們(men) 把這種互聯網企業(ye) 的能力和關(guan) 鍵因素，提煉成數字原生企業(ye) 關(guan) 鍵四點優(you) 勢：第一是需求驅動。第二是深度的客戶交互。第三是數據資產(chan) 的開發能力強。第四是在整合資源的基礎上能夠構建大型生態。這些是傳(chuan) 統企業(ye) 相對比較缺乏的方麵。

在麵臨(lin) 同業(ye) 競爭(zheng) 壓力和數字原生企業(ye) 的雙重壓力下，傳(chuan) 統的大企業(ye) 如何來快速打造自己新的核心能力的門檻？在數字化轉型中，特別是CIO們(men) 首先要關(guan) 注4個(ge) 問題，第一是數字化轉型的速度。第二是範圍要覆蓋到供應鏈和價(jia) 值鏈上。現在很多傳(chuan) 統企業(ye) 和民營企業(ye) 已經做到了全要素、全流程和全領域。第三是規模，規模就是要和上下遊形成合作夥(huo) 伴及共贏，共建數字工廠和智慧工廠。第四是如何通過數字化轉型來創造價(jia) 值。在考慮這四個(ge) 問題的時候，還要考慮實現路徑，企業(ye) 是選擇自己來做，還是選擇和互聯網企業(ye) 形成戰略夥(huo) 伴，是做局部還是做整體(ti) ？服務是做對內(nei) 還是對外，這些都是CIO們(men) 特別要考慮的問題。

能力陷阱和能力缺口和能力距離是主要製約因素。能力破壞需要企業(ye) CIO具有變革的智慧；能力強度使企業(ye) 在數字化轉型過程中形成強弱的差異性。

能力陷阱層麵，大企業(ye) 在做數字化轉型的時候，麵對很多製約因素，同時麵臨(lin) 的困難程度更大。約束主要總結了三個(ge) 方麵，一是能力約束，能力約束不是大企業(ye) 能力不行，而是大企業(ye) 的能力太強。特別是在過去的幾十年，大企業(ye) 積累形成了一套完整的能力體(ti) 係。但是，如果在變革中沉浸於(yu) 過去的能力體(ti) 係，很有可能進入到能力陷阱中。同時與(yu) 年輕且更具創新力的互聯網企業(ye) 相比，反而是種能力缺口。比如在客戶交互，在數字資產(chan) 的開發方麵。

能力缺口層麵，在數字化過程中企業(ye) 需要考慮的問題是，能力缺口是指傳(chuan) 統企業(ye) 所缺乏的數字化能力。

能力距離層麵，企業(ye) 在數字化轉型中，到底選擇從(cong) 哪些業(ye) 務進行能力構建，是選擇與(yu) 過去能力接近的領域，還是選擇更新的領域（如線上影響），能力距離不同，麵臨(lin) 的風險和挑戰也不同。

能力破壞層麵，如果企業(ye) 對過去的能力破壞太厲害，之前的能力體(ti) 係會(hui) 形成抵觸效應。比如，工程師高工都會(hui) 群體(ti) 的反對，意味著他們(men) 的知識和經營有可能失效，而這些知識和經驗對很多傳(chuan) 統企業(ye) 來說是極其寶貴的。因此，如果把能力破壞降到最低限度，這個(ge) 對CIO來說是一個(ge) 變革的智慧。

能力強度層麵，能力強度是在做轉型當中，過往成功的經驗和方法論，可能我們(men) 在解決(jue) 數字化轉型中的存在能力約束的問題，會(hui) 更有經驗應對，但是能力強度比較弱的企業(ye) 可能它就困難比較大。

資源約束層麵，是很多民營企業(ye) ，特別是中小企業(ye) 麵對的，而對於(yu) 大企業(ye) 來說，行為(wei) 約束，特別是認知的變化，思想的變化，是大企業(ye) 數字化轉型主要困境，包括文化的約束和路徑的約束。

如何解決(jue) 速度問題？速度問題和最高領導層的重視程度正相關(guan) 。取決(jue) 於(yu) 領導層的戰略選擇和決(jue) 策支持。因為(wei) 數字化轉型比信息化的要更深入，信息化主要是管理管理信息係統，但是數字化涉及到製造過程，製造設備，製造產(chan) 品，甚至物流，甚至客戶交付，甚至產(chan) 品的遠程監控，所以說整個(ge) 過程叫數字化。企業(ye) 要製定長期數字化戰略去提升數字化建設的速度。

從(cong) 範圍來說，企業(ye) 越大，工業(ye) 化程度越高，複雜度越高，數字化的範圍就越廣。可以看到它和數字原生企業(ye) 不一樣，用地球的概念，數字延伸企業(ye) 是直接爬在球麵上，但是傳(chuan) 統企業(ye) 要從(cong) 數字化的內(nei) 核開始去做端到端，一步一步的推進數字化，這中間企業(ye) 要做數字孿生，要做數字工廠、智能製造、物聯網，CPS製造服務化等等，每一項工作都包含大量應用場景，所以它是一個(ge) 漫長的沒有盡頭的馬拉鬆式的過程。同時，複雜度越高，花的時間和精力投入就越大。

就規模來說，工業(ye) 互聯網和消費類互聯網具有較大差異性。工業(ye) 互聯網實際上是滿足toB端的互聯問題，而且需要打造整個(ge) 產(chan) 業(ye) 係統內(nei) 部的相互銜接效益問題。同時涉及到準入性，標準規則的控製，治理機製以及共享模式和使用費用，是一個(ge) 企業(ye) 間的互聯，所以消費類互聯網追求流量，用資本來驅動快速獲客，快速形成市場規模，和工業(ye) 互聯網具有完全不同的性質。

大企業(ye) 數字化轉型呈現的延遲滿足感特征。工業(ye) 互聯網平台建設是積累的過程，周期長，規模效益在後期顯現。因此，對於(yu) 工業(ye) 互聯網，特別是平台的建設，一定是延遲滿足感，可能在做的整個(ge) 過程人都在質疑它的價(jia) 值，但是隻有在最後一公裏打造完成，使得工業(ye) 體(ti) 係產(chan) 業(ye) 體(ti) 係整個(ge) 效率提升的時候，它的規模效益才能顯現出來。所以必須要有戰略耐心，而且不能是短平快，也不能用短期去用抓風口這種方式。

就數字化轉型的價(jia) 值而言，當企業(ye) 能夠把所有設備用於(yu) 生產(chan) 產(chan) 品的過程，能夠做數字化的集成之後，那麽(me) 數字化就實現賦能工廠和組織來提升整體(ti) 產(chan) 業(ye) 的運行效率。

數字化轉型漸進路徑：農(nong) 村汙水處理案例

首先來看幾組調研數據結果，在《中國數字企業(ye) 白皮書(shu) -國企與(yu) 民企對標篇》中的調研數據顯示：

在數字化戰略方麵，民營企業(ye) 對外部環境的感知度高於(yu) 國有企業(ye) ，且國有企業(ye) 數字化進程高於(yu) 民營企業(ye) 。同時，民營企業(ye) 認知高於(yu) 國有企業(ye) ，認為(wei) 數字化戰略是企業(ye) 全局戰略的核心，而國有企業(ye) 在數字化戰略的認知周期較長。

在數字化運營方麵，國有企業(ye) 遇到的普遍問題為(wei) 沒有實現數據互通；在對數據的使用方麵，國企與(yu) 民企的差距比較明顯。

在數字化連接程度方麵，國有企業(ye) 比民營企業(ye) 成熟度較低。

在數字驅動業(ye) 務發展方麵，包括對用戶數據的使用，以及通過數字化的合作與(yu) 合作夥(huo) 伴的一種打造生態的能力，國有企業(ye) 和民營企業(ye) 也呈現出較大差距。

同時，研究發現，國有企業(ye) 在數字化轉型過程中，麵臨(lin) 的最主要困難是數據的標準化問題，也是企業(ye) 最基礎的工作。研究團隊在對華為(wei) 案例深度分析中發現，華為(wei) 的數據標準化基礎紮實，無法直接購買(mai) 交易，在解決(jue) 企業(ye) 自身應用基礎需求的同時，也形成了企業(ye) 核心競爭(zheng) 力和高門檻。

基於(yu) 研究團隊對企業(ye) 數字化進程中深度案例解析，形成了企業(ye) 數字化轉型中6個(ge) 機製創新的重要研究成果，以及機製創新中要關(guan) 注的36個(ge) 要素。其中，關(guan) 鍵要素包含業(ye) 務技術融合和激勵機製創新，以及技術管理機製創新三大項核心要素。結合企業(ye) 已有的成功經驗，會(hui) 在近期出版圖書(shu) 中《突破：企業(ye) 數字化轉型戰略與(yu) 機製創新》中進一步詳細闡釋分享給大家。 

在數字經濟時代，在更嚴(yan) 酷的國際競爭(zheng) 環境中，高韌性組織將帶來森林效應，企業(ye) 之間能夠抱團取暖，通過數字化的手段，硬科技要真正使企業(ye) 內(nei) 核更加的不可替代，極大降低對外依賴性；強運營即無縫交易；抗風險就好比帝企鵝團，在南極零下50度，企鵝輪流抱團取暖抵禦嚴(yan) 寒；淨利潤就是在特殊環境下不盲目追求收益，企業(ye) 以生存為(wei) 主，活著就好。以上就是今天演講的全部內(nei) 容。謝謝大家。

歡迎關(guan) 注董小英教授研究團隊即將出版的新書(shu) 《變數-中國數字企業(ye) 模型及實踐》。