分框架就是從(cong) 企業(ye) 遇到什麽(me) 困難、采取什麽(me) 舉(ju) 措、有什麽(me) 樣的成效。
平安是世界500強第29位，而且它的誌向非常遠大，希望在金融領域裏成為(wei) 全球前三，在技術領域裏成為(wei) 全球前五，這是它的發展戰略願景。那麽(me) 對於(yu) 這樣一個(ge) 企業(ye) 而言，它在做數字化轉型和戰略的設定上，特別是競爭(zheng) 機製上，麵臨(lin) 著什麽(me) 樣的挑戰呢？一是互聯網企業(ye) 的獲客。互聯網企業(ye) 最大的策略就在各個(ge) 用戶的流量入口按兵把手，不管是誰都要收購，把客戶流全圈在圈子裏，當時轉型時它隻有五千多萬(wan) 用戶，這對平安是一個(ge) 很大的挑戰。二是傳(chuan) 統企業(ye) 在遇到增長極限時，如何擴大規模，建立生態。三是創新程度，2012年當時雲(yun) 計算剛剛出現，李彥宏在深圳高科會(hui) 談論雲(yun) 計算的價(jia) 值，說到雲(yun) 計算實際上就是左手握右手，新瓶裝舊酒。馬化騰說這是技術概念，也許一百年後有價(jia) 值。馬雲(yun) 說這個(ge) 東(dong) 西很重要，打出來就是顛覆性的事情，所以這件事必須回去馬上做。也就是說這一點上不同企業(ye) 家對新技術價(jia) 值的認知是不一樣的。
在這種情況下，當時平安的認知是什麽(me) 呢？馬明哲作為(wei) CEO，本身對技術是有癡迷的。他認為(wei) 在互聯網時代，得雲(yun) 者得天下，得科技者得天下。雲(yun) 就是未來空中的房地產(chan) ，他鼓勵平安在雲(yun) 轉型中抓住機遇，勇敢前行，'試錯的成本可控，錯過的成本是無法估計的'。說明企業(ye) 在數字化轉型過程當中，一把手的戰略認知是及其重要的。
平安的變革機製創新。在得到這種戰略認知後，平安進行了大規模的資源配置了。平安在雲(yun) 計算方麵的投入，累計大概有500億(yi) 。作為(wei) 一個(ge) 戰略競爭(zheng) 的機製，它做了一個(ge) 很重要的創新就是成立科技公司作為(wei) 一級公司。現在平安不叫平安金融公司而是金融·科技，就是金融和科技是並列的。它認為(wei) 科技對企業(ye) 發展貢獻率將占到30%-50%，所以這樣一個(ge) 金融公司在本質上會(hui) 變成一個(ge) 科技公司，做到了科技部門和業(ye) 務部門的平等，而不是把科技部門作為(wei) 一個(ge) 輔助部門。我在今年4月份去做調研的時候發現科技部門達到了29000人，集團用很大的強度通過雲(yun) 轉型為(wei) 企業(ye) 賦能。它現在是從(cong) 以客戶為(wei) 核心，金融、醫療、車、住宅和城市是五大戰略板塊，以人為(wei) 核心，用技術支持這五大板塊生態快速的構建。所以它的戰略機製中很重要的創新就是科技是和業(ye) 務同等重要。科技不再是成本中心，而是價(jia) 值創造中心。科技不僅(jin) 僅(jin) 是為(wei) 業(ye) 務賦能，更重要的是要產(chan) 出價(jia) 值，甚至可以說是要幫助科技產(chan) 生價(jia) 值。在平安，科技人員一定要以業(ye) 務為(wei) 核心、以商業(ye) 產(chan) 出為(wei) 核心來增加IT，把它的視野打向市場。
平安的激勵機製創新。企業(ye) 數字化轉型的一個(ge) 關(guan) 鍵任務是數據集成，以前企業(ye) 有大量信息孤島，很多部門將數據作為(wei) 自己的資產(chan) 不願意與(yu) 他人共享。平安的大平台要集成幾百個(ge) 部門的數據，如何才能集成？二是內(nei) 部競爭(zheng) ，企業(ye) 用高薪聘請新技術人才，可能會(hui) 引起老員工的不滿，如何平衡兩(liang) 者的利益關(guan) 係。三是交叉銷售，比如說A部門賣保險，B部門通過平安好醫生獲客，到底算誰的。四是如何做到信息共享，將數據從(cong) 部門級上升到集團級，構建一個(ge) 以客戶為(wei) 核心，各部門可以分享數據，減少重複勞動，提高客戶體(ti) 驗的機製。
所以為(wei) 了解決(jue) 激勵機製的問題，采取了幾種措施：一是在不同部門之間打造了'任意門'製度。'任意門'製度突破了企業(ye) 通常出現的信息孤島現象，在各部門之間打通壁壘，通過統一界麵實現信息共享。平安還通過團金會(hui) 製度，解決(jue) 傳(chuan) 統業(ye) 務與(yu) 新增業(ye) 務的相互競爭(zheng) 問題，由新舊部門成員組成的委員會(hui) 從(cong) 集團整體(ti) 利益綜合考慮，判定項目的價(jia) 值，對於(yu) 一些暫時沒有收益，但對公司未來戰略發展有價(jia) 值的項目，將其與(yu) 盈利的項目一起組合打包。對於(yu) 新舊人員的競爭(zheng) 關(guan) 係，通過老員工持股新增業(ye) 務機會(hui) ，將新舊人才組合成利益共同體(ti) 。在處理業(ye) 務和數字化技術團隊相互關(guan) 係的過程中，以業(ye) 務部門的核心痛點為(wei) 中心，科技部門思考'技術如何賦能業(ye) 務部門解決(jue) 問題'，在進行績效考核時，將業(ye) 務和技術部門團隊組合起來進行整體(ti) 考核。在確定哪些技術應該采納，具有價(jia) 值時有三項指標衡量，一是技術應用是否改善了客戶體(ti) 驗，這是非財務指標；二是技術應用是否降低了企業(ye) 運營成本，比如微表情識別、聲紋技術對客服人員數量的影響；三是新技術應用是否促進企業(ye) 增長。然後從(cong) 業(ye) 務價(jia) 值分析和投入產(chan) 出比這個(ge) 指標綜合評定技術的投入是否有價(jia) 值。平安在AI大數據、物聯網、通訊、雲(yun) 中間件、容器服務和管理平台方麵在技術上把係統打通，把數據整合，然後作為(wei) 一個(ge) 中台賦能這五大生態，先把自己的問題解決(jue) 好，把自己的數據解決(jue) 好，找到解決(jue) 係統整合以及生態發展的方法以後，再進行對外賦能。
平安的金融背景使其雲(yun) 計算能力具有獨特的優(you) 勢，特別是金融領域對安全、穩定、可靠具有非常高的要求和標準的情況下，平安在雲(yun) 轉型過程中將這些特質融入到自身的技術體(ti) 係中，與(yu) 競爭(zheng) 對手具有比較優(you) 勢和差異化。如它在提供數據服務時，特別強調遵守合規和法律的要求，比如說客戶信息共享必須獲得客戶的同意，征得客戶同意，接受全監管，滿足安全審計的要求。
平安的管理機製創新。其中管理機製包括和舊技術的關(guan) 係，包括在人才發展上、在試錯上這些問題怎麽(me) 解決(jue) 。特別是雲(yun) 平台的建設，它也希望在全球的幾朵雲(yun) 裏頭占有一席之地，這就需要有自身的特點。比如說AWS雲(yun) 計算投資回報周期是12年，所以企業(ye) 必須要有這種戰略的耐心。另外三千個(ge) 係統怎麽(me) 遷移，從(cong) 原來的集中式架構遷移到分布式技術架構也找到了方法，比如說先易後難，在係統更新時做同步的數據運維和重構，這個(ge) 過程吃了很多苦，但恰恰是試錯的這樣一種經曆，變成了將來對外賦能的一個(ge) 巨大的財富。
在人工智能技術的識別方麵，基於(yu) 不同的業(ye) 務場景，均以業(ye) 務人員為(wei) 核心。比如通過微表情的聲紋識別技術來降低信貸的損失，技術人員追求精準性，但實際上發現在客戶服務時有很多噪音，所以說技術人員不能說'我這個(ge) 聲紋識別已經達到99%，可以交差了'，而業(ye) 務部門應用的時候覺得不太好用。所以評價(jia) 時一定要以業(ye) 務人員為(wei) 核心，達到在業(ye) 務場景下可以接受的準確率。