成立於(yu) 1847年的德國老牌工業(ye) 巨頭西門子公司今年走到了第170個(ge) 年頭。伴隨著數字化技術的發展和激進投資者的不斷施壓，傳(chuan) 統工業(ye) 巨頭也在麵臨(lin) 空前的挑戰。而帶領西門子這個(ge) 拜占庭式的巨人轉身，以更為(wei) 靈活的多元化業(ye) 務經營模式在數字工業(ye) 時代占領領頭地位的，正是已經在西門子工作了近40年的“老兵”——西門子集團CEO喬(qiao) ·凱颯(JoeKaeser，下稱“凱颯”)。

1980年從(cong) 商科畢業(ye) 後，凱颯就加入了西門子，幾乎在西門子所有重要的業(ye) 務部門都擔任過要職，先後擔任過部門的首席財務官和集團的首席戰略管，履職經曆橫跨亞(ya) 洲、美洲和歐洲。2013年，凱颯正式出任西門子集團CEO，上任四年以來，他帶領西門子走出了此前“賄賂門”等一係列陰影的籠罩，股價(jia) 大幅攀升近50%。

在凱颯的帶領下，西門子正在打造一支全新的“艦隊”，這種“去中心化”的管理模式將讓西門子各個(ge) 業(ye) 務在保留西門子品牌的同時，擁有更大的自主發展權。

打造“去中心化”艦隊

12月的慕尼黑，早上8點天才剛亮，西門子的總部大樓前已經聚集了來自全球的投資人、分析師和記者。這是西門子新啟用的總部，有1200名員工在這裏工作。一根拔地而起一直攀升到四層樓高的柱子上，用顯眼的色彩印上了公司所有高管對於(yu) 企業(ye) 文化的理解，它們(men) 變成一個(ge) 個(ge) 鮮豔的英文符號：激情、承諾、影響力等。

第一財經記者剛剛走進西門子的辦公樓，還沒來得及脫下身上的寒冷冬衣，一位滿頭白發的老人迎麵走來打起了招呼：“你好，我是凱颯，歡迎來到西門子!”

與(yu) 很多人印象中的刻板老牌德國企業(ye) 管理者嚴(yan) 肅的風格完全不同的是，身穿西裝的凱颯，搭配了一條墨綠色的休閑褲，十分精神。

8點半，凱颯準時登台演講。從(cong) 他的演講中記者能感受到，一個(ge) 在製造行業(ye) 待了一生的老人，如何鎮靜地應對信息技術革新的衝(chong) 擊。凱颯不再相信傳(chuan) 統工業(ye) 模式還能讓一家百年企業(ye) 繼續存活，他倡導企業(ye) 要奮力創新。

當下的巨頭公司，如果不是亞(ya) 馬遜或穀歌級別的，激進投資者大都希望聽到讓業(ye) 務分崩離析的消息。凱颯雖然公開拒絕把業(ye) 務打散，但是從(cong) 他上任起，所做的很多工作就是讓激進投資者安靜下來。他不斷強調自己越來越意識到應該在財務賬本和公司未來的發展之間找到平衡。

凱颯說道，你必須讓短期和長期的目標盡可能地接近。這樣才能讓激進投資者閉嘴。不然他們(men) 會(hui) 說：“你的業(ye) 績表現沒有達到預期，我現在要你做這個(ge) 或者做那個(ge) 。”

不可忽視的是，激進投資者正在瘋狂湧入歐洲。

比如DanLoeb的對衝(chong) 基金ThirdPoint就在近期大舉(ju) 買(mai) 入雀巢公司35億(yi) 歐元的股票，並要求雀巢出售化妝品巨頭歐萊雅的股份;瑞典的Cevian資本也把目標鎖定為(wei) 西門子公司的競爭(zheng) 對手ABB和愛立信，Cevian施壓ABB剝離電網業(ye) 務。而荷蘭(lan) 化工巨頭阿克蘇諾貝爾正在與(yu) 對衝(chong) 基金Elliott管理集團就所有權問題進行博弈。美國也麵臨(lin) 著同樣的問題，ThirdPoint也不斷向霍尼韋爾施壓，要求其拆分航空業(ye) 務;通用電氣(GE)公司為(wei) 了討好激進投資者Trian基金管理公司，已經做出了重大的業(ye) 務調整，包括出售消費品業(ye) 務，聚焦重工業(ye) 。

但是西門子並沒有成為(wei) 激進投資者大肆攻擊的目標。這是因為(wei) 凱颯擔任CEO四年來，已經主動地做出了一係列的變革。1980年從(cong) 大學商業(ye) 專(zhuan) 業(ye) 畢業(ye) 後，凱颯就加入西門子，他曾在東(dong) 南亞(ya) 和美國任職，並且長期擔任財務高管，對公司的每一個(ge) 業(ye) 務板塊都了如指掌。

西門子過去的產(chan) 品跨度極大，從(cong) 燃氣輪機，到核磁共振掃描儀(yi) ，再到各種各樣的工業(ye) 產(chan) 品。2013年凱颯接替前任PeterLoescher後，就掀起了一場徹底的變革，一改過去西門子拜占庭式的巨頭模式，不斷地把業(ye) 務進行拆分和出售。西門子股價(jia) 也從(cong) 凱颯上任以來上漲了50%。

擁有170年曆史的西門子曾被德國總理默克爾稱作“德國經濟的旗艦”，近幾十年，這個(ge) 德國人引以為(wei) 豪的企業(ye) 也在不斷演進。電力和電話公司曾經一度是很多德國國有巨頭爭(zheng) 相搶奪的業(ye) 務，但是西門子在發展過程中逐漸把移動電話和助聽器以及包括歐司朗在內(nei) 的大部分的照明業(ye) 務出售。西門子還把交通業(ye) 務和法國巨頭阿爾斯通進行整合。

凱颯提出了“艦隊”的多元化經營模式，從(cong) 而使每一個(ge) 自主運營的業(ye) 務都能夠成為(wei) 所在行業(ye) 的領導者。他表示，這能給西門子旗下的各個(ge) 業(ye) 務足夠的自主權。西門子即將經曆170年曆史上更為(wei) 重大的變革——明年上半年，西門子醫療(Healthineers)將拆分上市，這也將成為(wei) 歐洲曆史上更大的一次IPO。醫療是西門子所有業(ye) 務中利潤更豐(feng) 厚的。

摩根大通資本貨品和資產(chan) 研究部合夥(huo) 人AndreasWilli在西門子創新日上向第一財經記者透露：“西門子醫療的上市規模在350億(yi) 至400億(yi) 歐元，具體(ti) 還要看它的股權結構等。”

針對凱颯的艦隊模式，Willi表示：“西門子和所有的工業(ye) 企業(ye) 一樣，都麵臨(lin) 激進投資者的壓力，但是凱颯現在的戰略是在激進投資者和公司發展當中尋求平衡，西門子的‘艦隊模式’其實是不願向激進投資人妥協的一種權宜之計。”

位於(yu) 倫(lun) 敦的一家法國資產(chan) 管理公司ZADIG合夥(huo) 人VincentBourgeois也在同一場合向第一財經記者表示，西門子醫療上市後將會(hui) 成為(wei) 一個(ge) 很有吸引力的標的。他說道：“由於(yu) 單獨上市後，所獲得的利潤就不用再回到西門子的大集團內(nei) ，可以更加靈活地支配，有利於(yu) 企業(ye) 創新。”

針對西門子醫療上市，凱颯稱：“未來西門子醫療業(ye) 務的收入很有可能會(hui) 超過集團。但我們(men) 認為(wei) 這樣沒什麽(me) 不好。”

凱颯拒絕向激進投資者屈服，他認為(wei) 企業(ye) 一定要掌管自己的命運，擁有自己的文化。他鼓勵員工持股，為(wei) 企業(ye) 的未來共同奮鬥。2016財年，西門子全球35.1萬(wan) 名員工中，每兩(liang) 名員工中即有一名是公司股東(dong) 。持股員工數從(cong) 上一年的15.3萬(wan) 人增長到16.5萬(wan) 人，增長8%。

他表示，短期投資的風氣正在美國盛行，現在來到了歐洲。他還主張為(wei) 資本獲利征稅以避免助長短期投機之風：“你可以從(cong) 事短期投資，但是你要繳更多稅。我們(men) 需要在長期投資和短期投資，在股東(dong) 和社會(hui) 包容性當中找到平衡。”

推進數字化拒絕“平庸”

“我們(men) 必須跟隨時代進步，否則不論你有5年曆史、50年曆史還是500年曆史，都有可能頃刻之間被淘汰。”凱颯說道。近幾年來，凱颯正在帶領西門子進行大步伐的數字化轉型，並為(wei) 此投資數十億(yi) 美元。

他表示，所有的工業(ye) 巨頭目前的通病就是“平庸”，在數字化時代，工業(ye) 巨頭的“平庸”將會(hui) 被數字化所替代。

2016年，西門子以10億(yi) 美元收購了仿真軟件公司CD-adapco。今年3月，西門子完成了45億(yi) 收購軟件公司MentorGraphics的交割，公司自主開發了物聯網操作係統MindSphere。2017財年，西門子與(yu) 數字化技術相關(guan) 的業(ye) 務收入增長20%至52億(yi) 歐元。凱颯在西門子慕尼黑舉(ju) 辦的年度創新日上表示，公司未來在研發方麵的投入將增長至56億(yi) 歐元。

財報公布後，凱颯表示：“我們(men) 必須逐一地去應對每一個(ge) 單獨的業(ye) 務部門，2018財年擺在我們(men) 麵前的工作還有很多。”他所說的工作既包括西門子醫療業(ye) 務的上市，也包括西門子交通業(ye) 務和法國阿爾斯通合並後所帶來的一係列的調整。

凱颯還給出了西門子2018年的增長預期。公司預計2018年營收增長平穩，實體(ti) 業(ye) 務利潤率在11%至12%，2017年實體(ti) 業(ye) 務利潤率為(wei) 11.2%。

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