對企業(ye) 來說，智能製造的道理知道了很多，落實到行動上卻往往很遲緩。這是為(wei) 什麽(me) 呢？王陽明有個(ge) 觀點：如果沒法做到“知行合一”，就是知道得不完整、不深入。
”
企業(ye) 關(guan) 心的是，能否通過推進智能製造來賺錢。但越來越多的人意識到：上機器人不一定能賺錢；上MES、ERP也不一定能賺錢加強服務業(ye) 不一定能賺錢；研發、創新和提高質量也不一定能賺錢。這就應了那句話：“世界上更難的事情有兩(liang) 種：把自己腦子裏的想法裝入別人的腦子中，把別人口袋裏的錢裝入自己的口袋。”
為(wei) 什麽(me) 會(hui) 這麽(me) 難呢？按照理解，推進智能製造的過程中，涉及到的邏輯環節很多。每個(ge) 環節都可能出現風險。而更大的風險是意識不到某些環節或風險的存在。下麵我們(men) 一起羅列一下：
眾(zhong) 所周知，智能製造之所以能夠賺錢，本質是因為(wei) 能夠通過采用新的技術手段（條件）、更好地滿足市場新的需求。這裏強調兩(liang) 個(ge) “新”字，是因為(wei) 這兩(liang) 個(ge) 要素是創新的動力：如果不結合新的變化，創新是非常難的。我們(men) 要考慮的邏輯，就是把需求和技術手段兩(liang) 者結合起來、聯結起來。下麵以需求為(wei) 切入點討論這個(ge) 問題。
未來社會(hui) 對製造業(ye) 的新需求來源於(yu) 兩(liang) 個(ge) 更基本的變化：經濟發展和老齡化。這兩(liang) 點的結果是導致勞動力成本的上升、對產(chan) 品質量要求的提升。這兩(liang) 個(ge) 要求不是獨立的。比如，勞動力成本提高，意味著人的時間更值錢，這就要求產(chan) 品質量、設備質量要提升、服務的內(nei) 容要增加，以減少人的麻煩、節省人的時間、提高人的安全。時間更值錢，也意味著交貨期要求提升、生產(chan) 效率要提升。這兩(liang) 點加在一起，都要求高的自動化水平、高附加值產(chan) 品、提高服務的比例等等。這些要求，會(hui) 隨著經濟發展和老齡化日趨增強。總之，勞動力成本低的優(you) 勢一定會(hui) 逐步喪(sang) 失掉。如果這個(ge) 矛盾不解決(jue) ，中國經濟就會(hui) 停頓、社會(hui) 甚至可能會(hui) 產(chan) 生動亂(luan) 。
於(yu) 是，下麵的邏輯就是：企業(ye) 要調整自己，以適應這個(ge) 社會(hui) 需求。提高自動化水平、服務水平、設計能力、質量水平就是這個(ge) 道理。有人可能要問：這些都是好事過去為(wei) 什麽(me) 不做？因為(wei) 過去企業(ye) 更關(guan) 注的是成本。還有人要問：現在都賣不出去，成本提高了怎麽(me) 賣得動？要解決(jue) 這個(ge) 問題，恐怕要從(cong) 占領高端市場開始。從(cong) 發展趨勢看，犧牲質量的低成本競爭(zheng) 一定是慢性自殺。等到低成本競爭(zheng) 的企業(ye) 紛紛倒閉了，企業(ye) 的生態就發生變化了。
企業(ye) 怎樣才能完成這樣的轉變呢？要完成這種轉變，常常需要係統性的思考。這就是安司長說的，企業(ye) 要轉型、要創新——這裏的轉型創新，應該是市場定位、業(ye) 務方向、組織流程、激勵機製等多個(ge) 方麵，而不僅(jin) 僅(jin) 是技術。而這個(ge) 轉變，要利用ICT技術帶來的機遇，如推動智能製造。智能製造更大的優(you) 勢，就是發揮係統性的作用，比如常說的推進協同、共享、重用。當然，ICT技術本身也要做係統的考慮，如工業(ye) 4.0提到的三個(ge) 維度的信息集成；大數據和知識的積累等等。
要完成這個(ge) 轉變，會(hui) 遇到理清利益關(guan) 係的問題。包括企業(ye) 和合作夥(huo) 伴的關(guan) 係、和用戶的關(guan) 係、企業(ye) 內(nei) 部部門之間的關(guan) 係、企業(ye) 和員工之間的關(guan) 係。要進行係統性的改變，就必須處理好這些係統性的關(guan) 係，讓大家的利益都是一致的。如果不是多贏，根本就推動不了。知識共享和協同就是典型。
完成係統性的轉變，當然要涉及到新技術的應用。考慮這個(ge) 問題的關(guan) 鍵，是學會(hui) 從(cong) “投入產(chan) 出比”的角度考慮技術問題。談到創新時，很多人談論的是技術設想——甚至是夢想、幻想。具體(ti) 的表現是，技術和業(ye) 務的之間的關(guan) 係都沒有理清楚。我們(men) 知道：技術是在業(ye) 務活動中創造價(jia) 值的，如果技術與(yu) 業(ye) 務的關(guan) 係沒有理清楚，技術原理其實是不清楚的。
就像常舉(ju) 的一個(ge) 例子：某單位要搞節能儀(yi) 表，卻不清楚這個(ge) 儀(yi) 表用在什麽(me) 地方。這就是技術原理不清楚。技術原理清楚之後，意味著技術與(yu) 業(ye) 務的關(guan) 係就清楚了。也就大體(ti) 上能夠估算機製創造的邏輯了（當然，算清楚很難）。價(jia) 值來源於(yu) 業(ye) 務，對於(yu) 智能製造來說，業(ye) 務的價(jia) 值來源於(yu) 大尺度的協同與(yu) 優(you) 化、科學的決(jue) 策、減少人的失誤、提高決(jue) 策和執行的速度等等，而不僅(jin) 僅(jin) 似乎減少人的勞動強度或勞動量。這就是前麵所提到的係統觀點。
對智能製造來說，技術的成本和受益特別要重視兩(liang) 點。收益來源於(yu) 精益、成本流失於(yu) 失誤。這樣，問題的難點就轉移到了技術細節上來了。這些問題，隻有企業(ye) 內(nei) 部的人和業(ye) 務專(zhuan) 家才能幫助解決(jue) 。
對企業(ye) 家來說，一定要意識到：新技術的應用不等於(yu) 技術本身的創新。比如，某企業(ye) 上ERP，是新技術的應用，創新的比例未必很高。智能製造之所以能夠變得更火，就是新技術的成本大大降低了。新技術提供商的增多，必然導致新技術成本的降低。而新技術成本降低的背後，是ICT基礎技術的成本降低。所以，ICT基礎技術的發展，是智能製造更根本的動力。
由此可見，推進智能製造的風險大體(ti) 來源於(yu) 兩(liang) 個(ge) 方麵：一個(ge) 是戰略方麵，一個(ge) 是戰術層麵。戰略層麵是對公司領導的要求，包括戰略定位的確定、資源的配置與(yu) 供給；而戰術層麵則是對技術團隊的要求，即避免失敗於(yu) 細節。在這兩(liang) 個(ge) 風險中，更大的風險來自於(yu) 企業(ye) 的領導：有些鄉(xiang) 村中的小型企業(ye) 都能成功完成智能轉型，他們(men) 難道不是更缺乏技術人才嗎？沒有清晰的戰略規劃，隻在戰術層麵、部門層麵推進智能製造，或許是企業(ye) 更大的風險所在。很容易導致所謂的“葉公好龍”。