以下內(nei) 容是董小英教授在數字化百家講堂的演講，分享給大家。

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數字企業(ye) 模型的基本邏輯

戰略層。我們(men) 提出的數字企業(ye) 模型的基本邏輯是這樣的，當一個(ge) 企業(ye) 要推進數字化的時候，第一步要考慮數字化戰略，包括領導人的認知，組建推進團隊的方式，誰來負責，企業(ye) 計劃投入的資源，以及企業(ye) 數字化戰略與(yu) 業(ye) 務戰略、商業(ye) 戰略之間的關(guan) 係，企業(ye) 願意花多少時間來做這件事情。同時，要考慮數字化技術在企業(ye) 未來的業(ye) 務發展中到底扮演什麽(me) 樣的角色？

資源層。在確立了數字化轉型戰略之後，第二步要考慮投入哪些資源，既包括應該使用哪些技術，也包括到底需要配置哪些人才。在曆年的調研中，人才既有數字化的領軍(jun) 人物，也有數字化的核心推動者，還有數字化的項目經理以及從(cong) 事數據分析的人才。在不同階段、不同行業(ye) ，人才需求是不一樣的，比如在數字化推進速度太快的企業(ye) 中缺乏的是項目經理，在數字化推進相對較慢的企業(ye) 中缺乏的是領軍(jun) 人才。

能力層。第三步要考慮企業(ye) 數字化轉型中的關(guan) 鍵任務是將數字化技術與(yu) 業(ye) 務深度融合，即怎麽(me) 把數字化的技術融入到企業(ye) 的整個(ge) 業(ye) 務體(ti) 係中。《變數》中用六個(ge) 章節來陳述數字化生產(chan) 、運營、營銷、決(jue) 策、創新和生態。我當時非常想加一個(ge) 數字化仿真，但是兩(liang) 年前能夠掌握的資料比較有限，在增強版裏我們(men) 會(hui) 把它補充進去。據了解，現在不少企業(ye) 在研發階段的數字化仿真都做得非常好了。

資產(chan) 層。當企業(ye) 把數字化技術和的業(ye) 務能力融合在一起後會(hui) 出現資產(chan) 數字化，也就是數字孿生體(ti) 係建設。數字孿生可分為(wei) 兩(liang) 個(ge) 階段，第一個(ge) 階段是資產(chan) 數字化。在數字化轉型中，傳(chuan) 統企業(ye) 在數字化的投入時間、精力都非常多，因為(wei) 大量的固定資產(chan) 都是非數字化的。與(yu) 數字原生企業(ye) 不同（以互聯網企業(ye) 為(wei) 代表），它們(men) 的資產(chan) 天生就是數字化的，但是傳(chuan) 統企業(ye) 大量的資產(chan) ，比如說廠房、生產(chan) 的機床、設備、倉(cang) 庫以及供應鏈，都是傳(chuan) 統模式，把這些資產(chan) 一步一步數字化，需要長時間的投入。

第二階段是讓企業(ye) 積累的數字化資產(chan) 產(chan) 生價(jia) 值。一方麵，價(jia) 值是對傳(chuan) 統業(ye) 務、傳(chuan) 統管理和領導者的決(jue) 策進行賦能；另一方麵，數字資產(chan) 可以成為(wei) 一個(ge) 促使企業(ye) 研發新產(chan) 品、形成消費者洞察、甚至產(chan) 品服務化的新增長來源，這時企業(ye) 有機會(hui) 尋找到第二增長曲線。這條曲線是數字化的資產(chan) 賦能傳(chuan) 統業(ye) 務後開發的新增業(ye) 務，使得企業(ye) 具備數字化的創新能力。

我們(men) 在模型中還增加了數字化服務，特別是對於(yu) 製造企業(ye) ，從(cong) 以產(chan) 品為(wei) 核心轉向以客戶為(wei) 核心，提供大量的服務主導型服務。比如，企業(ye) 既可以像服裝定製公司，也可以像家裝公司，在了解客戶需求以後，逆向整合生產(chan) 體(ti) 係、產(chan) 品體(ti) 係，提供一站式的C2B服務。這是一個(ge) 非常重要的發展趨勢。

結果層。數字化轉型要解決(jue) 的核心問題，是通過數字化技術與(yu) 企業(ye) 業(ye) 務和商業(ye) 模式的深度融合，給企業(ye) 帶來的競爭(zheng) 績效。我們(men) 發現，企業(ye) 數字化轉型的績效不僅(jin) 僅(jin) 是財務績效，還有客戶滿意度績效，也有企業(ye) 增長潛質績效，最終還會(hui) 增長到財務績效上。但是財務績效是有一定延遲性的，之前會(hui) 是一些非財務績效指標顯現。很多CEO在實踐中對於(yu) 怎麽(me) 向領導、向投資者說明數字化帶來的結果，是感到很困難的。

我們(men) 基於(yu) 數字企業(ye) 模型開發一套綜合評測係統。在每年和錦囊的合作中都進行了企業(ye) 調研，目前已經積累了上千個(ge) 企業(ye) 的數據，結果都發布在白皮書(shu) 上。從(cong) 2018年到2020年，每年都會(hui) 推出2-3本。在2020年發布的白皮書(shu) 中，我們(men) 對企業(ye) 數字化轉型中的關(guan) 鍵特征和發展趨勢做了一個(ge) 三年的對標研究，可以看出發展趨勢的變化。有關(guan) 這個(ge) 問題，我在《數字化轉型的十點洞察》課程中已有講述，在我的公眾(zhong) 號叫“老不董”上也進行了分享。

模型的最新進展。我們(men) 上述提到的數字企業(ye) 模型是一個(ge) 靜態模型，並不完整，也不全麵，很多要素還沒有能涵蓋進來，我們(men) 希望起到一個(ge) 拋磚引玉的作用。今年我們(men) 在這個(ge) 模型的基礎上，開發了一個(ge) 動態模型，研究數字化戰略、數字化人才以及數字化技術中的哪些細化因素會(hui) 對數字化能力構建和數字化資產(chan) 的積累產(chan) 生相關(guan) 影響？在這些影響因素中，哪些會(hui) 對企業(ye) 的數字化的財務績效和競爭(zheng) 績效產(chan) 生影響？盡管企業(ye) 在實踐和研究取得一定的成果，但是還需要實時動態追蹤。

對數字化轉型研究的倡議

數字化轉型的研究應該是問題導向的，這樣能幫助企業(ye) 尋找到解決(jue) 問題的思路。基於(yu) 今年7月份對138家央企領導人的調研，我們(men) 發現企業(ye) 的數字化轉型已經從(cong) 認知層麵轉到實操層麵，大家開始關(guan) 注數字化轉型中有什麽(me) 特別好的方法？轉型中會(hui) 遇到什麽(me) 樣的困難？應該考慮哪些頂層設計？有什麽(me) 樣的管理經驗值得學習(xi) 。特別是對於(yu) 中小企業(ye) 來說，他們(men) 希望用低成本的方式來解決(jue) 數字化問題。畢竟現在經濟形勢受整個(ge) 疫情的影響，企業(ye) 麵臨(lin) 的困難比較多，企業(ye) 也都非常希望能夠做數字化轉型。

因此，這次我開設了百家講堂，希望CEO、CIO和CDO們(men) 團結起來，擰成一股繩，分享經驗和方法，幫助那些迫切需要這方麵知識的企業(ye) ，告訴他們(men) 這裏有什麽(me) 樣的陷阱，有什麽(me) 樣的彎路，怎麽(me) 能解決(jue) 問題。如果真能有百家來分享，我相信知識會(hui) 產(chan) 生巨大的價(jia) 值。

數字化轉型麵臨(lin) 的困難

一是人才短缺。人才短缺是企業(ye) 數字化轉型麵臨(lin) 的最嚴(yan) 重的問題，特別偏遠地區，這個(ge) 問題更加嚴(yan) 重。現在有經驗的年輕人才都在北上廣深工作，人才短缺是當務之急。

二是高層領導的認識不足、重視不足。我最近在清華管理評論上寫(xie) 了一篇文章，講到數字化轉型中領導者的新實踐智慧。在技術變革速度快、國際政治經濟環境千變萬(wan) 化的情況中，存在大量的不確定性，企業(ye) 的領導層需要新實踐智慧來應對這種挑戰，我們(men) 也希望對這個(ge) 問題有一些更深層的研究。

數字化轉型的趨勢和特點

第一個(ge) 是戰略層麵，企業(ye) 數字化在企業(ye) 發展中，和企業(ye) 戰略之間是什麽(me) 關(guan) 係？居於(yu) 什麽(me) 樣的地位？企業(ye) 戰略和數字化戰略的關(guan) 係始終是一個(ge) 有爭(zheng) 議的問題。最近幾年學術界很多人在國際上發表關(guan) 於(yu) 數字化轉型的文章，認為(wei) 數字化戰略就是企業(ye) 戰略，甚至數字化戰略會(hui) 引領企業(ye) 的戰略。還有觀點認為(wei) ，企業(ye) 戰略把數字化戰略作為(wei) 子戰略。很多企業(ye) ，特別是央企國企，通常也是先做企業(ye) 戰略，再做數字化戰略。

我用一個(ge) 不太形象的比喻來形容企業(ye) 戰略和數字化戰略的關(guan) 係。第一種是父子關(guan) 係，企業(ye) 戰略是父親(qin) ，這個(ge) 是製定大方向的，數字化戰略是其中的一個(ge) 兒(er) 子。第二種是兄弟關(guan) 係，企業(ye) 戰略和數字化戰略是同等重要的。第三種是夫妻關(guan) 係，是高度組合的共同體(ti) 。

在父子關(guan) 係中，進一步可分為(wei) 三種關(guan) 係。第一種是支持性關(guan) 係，即著眼於(yu) 某些場景和環節的數字化，數字化處於(yu) 一個(ge) 工具輔助的地位，這在很多企業(ye) 中是非常常見的。其商業(ye) 價(jia) 值體(ti) 現在解決(jue) 某些管理痛點問題，比如財務數據的整合，提升內(nei) 部局部流程的自動化、信息化，降本增效。

第二種是並列關(guan) 係，這種關(guan) 係會(hui) 從(cong) 價(jia) 值鏈的橫向和縱向做數字化的綜合考量，特別強調企業(ye) 橫向價(jia) 值鏈供應鏈和縱向價(jia) 值鏈的內(nei) 在協同。它會(hui) 考慮整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈，追求的是整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈端到端的生產(chan) 協作和整體(ti) 的管控，格局更大。在並列關(guan) 係的基礎上，確保現有整體(ti) 價(jia) 值鏈的協同效率、安全性、可靠性。

第三種是引領性關(guan) 係。以前企業(ye) 並不具備或局部具備數據資產(chan) ，但是現在要把數據資產(chan) 作為(wei) 一個(ge) 關(guan) 鍵性的戰略要素來引領企業(ye) 的發展。對於(yu) 很多傳(chuan) 統企業(ye) 來說，通過平台建設、雲(yun) 、大數據，使它們(men) 跨越了傳(chuan) 統企業(ye) 的邊界進入了新的第二增長曲線和新的商業(ye) 空間，對企業(ye) 的生態建設和商業(ye) 模式的建設是一個(ge) 全新的挑戰。到了數字化創新的階段，引領型關(guan) 係不是父親(qin) 引領兒(er) 子了，而是兒(er) 子去引領父親(qin) 數字化技術，成為(wei) 企業(ye) 再造和企業(ye) 進入新發展空間的主導性力量。

在對全球7家大型油氣企業(ye) 的調研中發現，它們(men) 的數字化戰略並不是單一選項，幾種關(guan) 係它都會(hui) 涉及到，一般是從(cong) 支持性關(guan) 係開始，隨著數字化範圍廣度的深入和拓展，會(hui) 向並列性關(guan) 係和引領性關(guan) 係演化。

講到夫妻關(guan) 係，我在“美的”的研究中感同身受。美的作為(wei) 傳(chuan) 統家電企業(ye) ，在數字化轉型中既要麵臨(lin) 同業(ye) 競爭(zheng) ，又要麵臨(lin) 異業(ye) 競爭(zheng) ，必須在兩(liang) 條戰線上同時作戰，挑戰和難度非常大。美的在過去10年的企業(ye) 戰略是“產(chan) 品領先、運營卓越，全球經營”，主要是應對同業(ye) 競爭(zheng) 。它的數字化戰略，從(cong) 信息化建設632項目到雙智戰略、智能製造和智能生產(chan) 產(chan) 品，以及到全價(jia) 值鏈戰略、全價(jia) 值鏈數字化，再到第工業(ye) 互聯網戰略，是構建異業(ye) 競爭(zheng) 中的新能力。在這裏，企業(ye) 戰略應對同業(ye) 競爭(zheng) ，數字化戰略應對異業(ye) 競爭(zheng) ，同時還有企業(ye) 戰略和數字化戰略各司其職，相互配合，打的是一套組合拳。因此，美的的戰略關(guan) 係是一種夫妻關(guan) 係，是高度組合的共同體(ti) 。

第二個(ge) 是風險層麵，成功的企業(ye) 能夠用痛點驅動數字化轉型，降低不確定性。

企業(ye) 在數字化轉型中的風險主要表現在三個(ge) 方麵，一是技術的不確定性，二是投資回報的不確定性，三是技術和業(ye) 務能否融合的不確定性。領導者在下決(jue) 心的時候往往會(hui) 考慮風險，但是我們(men) 發現，成功的企業(ye) 對數字化是非常腳踏實地、非常理性、非常務實的，是用痛點來驅動數字化轉型。企業(ye) 在數字化轉型過程中，企業(ye) 的最高領導層首先要給自己把脈，知道在不同的階段哪些問題是阻礙企業(ye) 發展的主要矛盾。根據企業(ye) 的資源和能力，階段性的解決(jue) 這些矛盾。

以美的為(wei) 例，最開始數據是沒有辦法整合的，係統是分散的，它通過632項目和統一原則，解決(jue) 了管理數字化的問題。通過智能製造和智能產(chan) 品解決(jue) 了製造過程和製造產(chan) 品的數字化問題。通過連接人、過程和設備，所有訂單可以在三周內(nei) 可視化完成，解決(jue) 了價(jia) 值鏈的數字化問題。如今，它可以根據客戶的需求來做適度定製，根據市場變化來逆向整合資源，把這套係統開放給上下遊合作夥(huo) 伴，形成初步的工業(ye) 互聯網的連接生態，所以說這是痛點驅動。

第三個(ge) 是科技融合層麵，主要考慮戰略融合、業(ye) 務融合和技術融合。

一是戰略融合，是對新能力和傳(chuan) 統能力進行組合，比如對於(yu) 鋼鐵企業(ye) ，數據資源怎麽(me) 賦能鋼鐵企業(ye) 的管理和運作，組合和配比應該是怎麽(me) 樣的？線上渠道和線下渠道怎麽(me) 去共存？

二是業(ye) 務融合，如果說信息化隻是局部的數字化，那麽(me) 在數字化時代，怎麽(me) 能夠把原來的時間和空間孤島連接起來，是一項非常艱巨的任務。隻有在整個(ge) 體(ti) 係搭建完後，效率才能提高。

三是新老技術的融合，有不少企業(ye) 原先有很多信息係統，現在這些係統要上雲(yun) ，哪些係統應該保留，哪些應該重構，每個(ge) 企業(ye) 情況都不一樣，技術融合對CIO是非常大的挑戰。CIO需要跨界，特別是在信息化領域深耕已久的CIO們(men) 更需要在數字經濟時代大踏步地探索。

第四個(ge) 是數字化轉型做得好的企業(ye) 重視係統能力構建。這類企業(ye) 有一個(ge) 核心特征，它已經在10年、20年甚至30年的時間裏進行了一係列的管理變革，數字化轉型隻是這一係列化變革中的新台階而已。如果傳(chuan) 統管理體(ti) 係沒有做好，光靠一個(ge) 數字化是不夠的，這對很多中小企業(ye) 來說是特別值得借鑒的。在企業(ye) 發展的過程中，管理的變革，流程的變革，信息化的變革，組織的變革等等，每一個(ge) 功課都不能少，都是沒有辦法去越過的。要有戰略耐心，要一步一個(ge) 腳印，紮紮實實的推進。

在係統能力構建上，我調研的很多企業(ye) 非常重視質量管理，精益管理，係統化管理，流程的管理。由於(yu) 他們(men) 早先做了大量投入，做了非常多的努力，在管理體(ti) 係的建設上已經把企業(ye) 打造成了一個(ge) 高效能管理體(ti) 係。有些創新產(chan) 品和技術是可以通過並購完成的，但是也能看到，一些企業(ye) 在數字化過程中還得回頭補課，有些在補信息化的課，有些在補質量管理的課，而且數據管理是很難外包的，必須要靠自己的技術員工把整個(ge) 數據體(ti) 係搭建起來，這個(ge) 是需要靠企業(ye) 艱苦卓絕的努力才能夠實現的。

數字化轉型中需要的知識分享

目前社會(hui) 有著非常廣泛的需求，數字化轉型將會(hui) 成為(wei) 整個(ge) 社會(hui) 的主導趨勢和邏輯。有很多企業(ye) 投資巨大，試錯成本也非常高昂，我覺得中國企業(ye) 的數字化進程需要一顆公益心，一份社會(hui) 責任感，一種分享意識，來幫助那些老少邊窮偏遠地區的企業(ye) 。大企業(ye) 要通過分享知識經驗，來帶動中小企業(ye) 的轉型，可以從(cong) 以下四個(ge) 方麵著手。

第一是在認知層讓更多的人認識到改變觀念的重要性，要把數字化戰略的重要性提到一個(ge) 更高的高度。

第二是科技主導，怎麽(me) 用技術來再造業(ye) 務，給業(ye) 務帶來新的增長空間，改善現有業(ye) 務當中的局限和問題。

第三是數據驅動方法。很多企業(ye) 現在還沒有CDO這樣的崗位，將來隨著數據量越來越多，如果沒有專(zhuan) 有技術人才對數據進行挖掘，企業(ye) 的數字化投資基本上打水漂了。我建議科技企業(ye) 能夠開發一些數據分析的可視化工具，幫助企業(ye) 簡化數據分析工作，通過集成力量來幫助企業(ye) ，讓數據真實地驅動決(jue) 策，推動企業(ye) 業(ye) 務的轉型升級。

第四是卓越運營，一個(ge) 優(you) 秀的企業(ye) 在環境出現很大的風險之時，運營體(ti) 係的韌性是極其重要的。

在認知層戰略領先方麵，有兩(liang) 個(ge) 突出難點。

一是怎麽(me) 做價(jia) 值預判，企業(ye) 在數字化轉型時怎麽(me) 分析時間窗口，怎麽(me) 用係統化的手段和工具做出這個(ge) 決(jue) 策。

二是怎麽(me) 做風險管理。我相信這是很多一把手非常關(guan) 注的問題。價(jia) 值預判是前期認知，風險管理是過程管控。這兩(liang) 個(ge) 問題要能解決(jue) 好的話，投資回報問題就解決(jue) 了。

在資源層的科技主導方麵，無論第一產(chan) 業(ye) ，第二產(chan) 業(ye) ，還是服務業(ye) ，沒有一個(ge) 企業(ye) 可以在數字化轉型中獨善其身，它們(men) 都會(hui) 在大潮中與(yu) 眾(zhong) 前行，或者被邊緣化。數字化主要解決(jue) 的核心問題是管理體(ti) 係和運營體(ti) 係，這些新技術怎麽(me) 幫助產(chan) 業(ye) 進行價(jia) 值創造。比如算法怎麽(me) 和原有知識引擎結合，新技術怎麽(me) 幫助這些大企業(ye) 降低交易成本？怎麽(me) 來助力傳(chuan) 統的企業(ye) 提供差異化的經營模式？這是第二個(ge) 要解決(jue) 的難點問題。

在數據驅動方法方麵，現在可以把這些要素逐漸數字化，這些數字化怎麽(me) 反哺業(ye) 務？我在調研中發現，數據驅動是文化打造的過程，屬於(yu) 數據文化建設。最近談的比較多的是數據治理、數據安全、數據確權，未來可能還有數據交易，數據定價(jia) ，另外在技術層麵管理能力也涉及到非常多的專(zhuan) 業(ye) 問題，這是今後知識分享的核心目標。

在卓越運營方麵，很多企業(ye) 在向互聯網企業(ye) 學習(xi) ，搭建數據中台，業(ye) 務後台通過數字化技術體(ti) 係使數據脫離實體(ti) 並聚合在平台上，這個(ge) 平台既可能是個(ge) 數據中心，也可能是一個(ge) 數據中台，通過人工智能的技術對數據進行分析，深度挖掘，可視化。要通過數據大腦對數據資產(chan) 進行智能分析和萃取，根據的業(ye) 務人員需求和客戶需求，這裏包括相關(guan) 利益者使他直接以推或者拉的方式進入服務前台，它可以是客戶化的、定製化的、精準化的，也可以是可視化和動態化。

在這方麵，傳(chuan) 統企業(ye) 有很多的困難，但是互聯網企業(ye) 已經積累了大量經驗，互聯網企業(ye) 如果把數字化能力賦能給傳(chuan) 統企業(ye) ，他們(men) 一方麵可以創造巨大價(jia) 值，做對社會(hui) 有貢獻的事情。而且這也是全新的市場領域，在此基礎上，企業(ye) 會(hui) 形成新的能力優(you) 勢，而新的能力優(you) 勢在既往傳(chuan) 統的能力優(you) 勢中是不曾體(ti) 現的。

最後，數字化轉型是一場馬拉鬆。在這場轉型當中，企業(ye) 會(hui) 發現有很多事情要做，大家要放平心態，保持定力和堅定信念，從(cong) 企業(ye) 的痛點開始製定數字化戰略，不僅(jin) 從(cong) 某一個(ge) 場景看問題，還要從(cong) 更廣闊的線性價(jia) 值的角度看問題，引領我們(men) 從(cong) 一個(ge) 更加生態的網絡麵去看，同時把我們(men) 的視野放到新的空間裏。我相信很多企業(ye) 會(hui) 逐漸走向這一步的，但是這個(ge) 過程需要大家共同努力。在此我特別期待來自政府、企業(ye) 和學界，以及技術提供商，在百家講堂中貢獻各自的智慧和實戰經驗，來助力中國企業(ye) 高效地實現數字化轉型。

我今天的分享就到這。期待今後有更多的CIO來分享他們(men) 的經驗知識，也希望大家來宣傳(chuan) 這門課，每個(ge) 人都可以成為(wei) 數字化轉型中的專(zhuan) 家，謝謝大家。