一、如何同時做好激進式創新和漸進式創新
我想講一講數字化轉型到底是激進式創新還是漸進式創新。我本人這幾年做研究用的是雙元能力視角。漸進式創新是固守已有的產(chan) 生現金流的業(ye) 務，持續優(you) 化已有的管理經營體(ti) 係。但是數字化能力的建設，開發一個(ge) 新的應用或一個(ge) 新的體(ti) 係，它脫離了既有能力的軌道，要構建新的能力，這叫激進式創新。數字化轉型的最大難度在於(yu) 激進式創新和漸進式創新都要做，還要把兩(liang) 者集成在一起。
對傳(chuan) 統企業(ye) 的研究表明，80%的人都喜歡待在安全、穩定、可靠、熟悉的機製裏，當激勵機製對試錯缺乏包容時，人們(men) 更回避激進式創新，結果大家願意呆在穩定安全的舒適區裏。
漸進式創新和激進式創新怎麽(me) 能同時做？漸進式創新是奶牛，是產(chan) 生現金流的，而激進式創新是餓狼，新技術應用、新的業(ye) 務部門是燒錢的。我最近調研企業(ye) 數字化轉型數據表明，大多數中小企業(ye) 數字化轉型投資在500萬(wan) 以內(nei) ，大企業(ye) 對數字化轉型的投入更多些。但是，在轉型過程中，有限的資源怎麽(me) 配置才是最佳選擇？有的企業(ye) 說我70%都投到餓狼區域，那是非常危險的；有的說我把10%投到餓狼，我說你的速度就慢了。
做漸進式創新，組織文化和價(jia) 值取向像軍(jun) 隊似的，但是做激進式創新，得有喬(qiao) 布斯這樣的怪人，而且特立獨行，有挑戰和突破精神。做這兩(liang) 件事的人，思維不一樣。一般願意做激進式創新的人，願意去折騰、創業(ye) 、冒險，追求新鮮事物，這種特質的人在整個(ge) 人群中不超過10%，這些人是不滿於(yu) 現狀，求新求變的；而追求穩健保守的人在整個(ge) 人群中占54%。
在中國，這兩(liang) 種人分別叫變革派和保守派。變革派解決(jue) 企業(ye) 未來發展的問題；保守派解決(jue) 當下生存問題；不折騰沒有未來，不穩健又沒有現金流。因此，根據雙元能力看法，這兩(liang) 種類型的人對企業(ye) 都是非常重要的，組織中保守派和變革派相互欣賞，和諧相處，互相尊重。但在實踐中，人們(men) 喜歡和自己風格一致的人，結果導致一邊倒，不是保守派打到改革派，就是改革派打倒保守派，總之隻能讓一派上。
二、戰略領導力：漸進式創新和激進式創新的關(guan) 鍵
什麽(me) 叫戰略領導力？真正的領導力是你把一件事從(cong) 無做到有，從(cong) 小做到大，從(cong) 弱做到強，這是領導力。戰略領導力，在認知上有遠見卓識、危機意識和差異化思維，在行為(wei) 上喜歡關(guan) 注一線、質疑假設、探求實質、適當冒險、平易近人、觀察新現象、重視他人的意見，在學習(xi) 上是多方位學習(xi) 、永遠學新東(dong) 西，在組織設計上非中心化、強調對環境的適應性。
任正非具有非常典型的戰略領導力，70多歲到山西一定要到礦底下去看看，一定要到一線去看。華為(wei) 有藍軍(jun) 製度，藍軍(jun) 就是挑戰紅軍(jun) ，當不好藍軍(jun) 的人不能當紅軍(jun) 。華為(wei) 開會(hui) 的時候吵架會(hui) 吵成一片，任正非能願意聽各種意見，因為(wei) 在他看來，戰略異見就是戰略儲(chu) 備，具有一定意義(yi) 。
在數字化轉型當中，戰略領導力在漸進式創新和激進式創新中都很重要。它要解決(jue) 的痛點有哪些？
第一是信息孤島和組織梗阻。數字化核心是聯通和協同，每個(ge) 人、每個(ge) 部門、每個(ge) 企業(ye) 都是孤島，而戰略領導力的核心是開放。多設幾個(ge) 數字技術維護的煙囪是在強化孤島，打破數據孤島會(hui) 遇到強有力的抵製。培根講知識就是力量，按照今天的說法，數據就是力量。
第二是高昂的交易成本和隱性成本。組織越大，交易成本越高，以人和關(guan) 係為(wei) 主導的交易成本更高，比如信用成本，用什麽(me) 供應商，用什麽(me) 合作夥(huo) 伴，怎麽(me) 用數字化的手段把信用成本降到最佳？我到蘇州的霍尼威爾去看，它的工廠車間裏麵都是大屏電視，屏幕上都是優(you) 秀員工排行榜，排行榜不是貼著照片選出來的，後麵全是數據跟著的，數據自然生成排行榜，其中沒有任何人為(wei) 參與(yu) 。數字化要做到這一點，關(guan) 係就失效了，提拔誰重用誰，數據說話。
第三是難以量化的風險。跟一個(ge) 董事長交流，他說最大的擔心是風險。風險是可以可視化的，我在寫(xie) 思科那本書(shu) 的時候，風險在思科有128個(ge) 指標的，全部可以量化。
第四是管理末梢神經失能。所謂末梢神經失能，即總部不知道一線員工在幹什麽(me) 、想什麽(me) 、做什麽(me) 。一方麵，一線員工最了解情況，這個(ge) 東(dong) 西能不能傳(chuan) 上來，另一方麵，指令能不能傳(chuan) 到末梢神經那去。我去山東(dong) 菏澤調研，村長用了智能手機以後，規定村民反映的問題24小時內(nei) 必須解決(jue) ，不解決(jue) 村民可以一鍵報到鎮上。此外，國家救濟的五保戶，名單要公示。中國很多問題，政府的政策非常好，但是一到末梢神經就走樣，因為(wei) 我們(men) 沒有辦法觸達。
三、數字化轉型中的難點
數字化絕對不是技術的問題，技術是數字化裏麵最容易的問題。組織的變革、人的變革是最難的問題。因此，CIO肩負的使命很大，對領導力的要求很高。
戰略領導力在數字化轉型和數字化創新中，實現從(cong) 降本增效提速到創新的過程是融合、重構、跨界的，這個(ge) 過程是數字化轉型，不是數字化轉行。領導力如何發揮作用，是我們(men) 關(guan) 切的問題。
根據我對央企的調研，最大的問題是人才短缺、領導認識的不足。很多數字化轉型是痛點驅動，有人問，董事長的痛點是什麽(me) ？董事長上麵的領導考核他什麽(me) ，什麽(me) 就是他的痛點。因此我們(men) 的CIO要學會(hui) 換位思考。
另外調研發現，央企數字化轉型方法論，具體(ti) 怎麽(me) 做，認識上已經統一了。數字化轉型現在不是說想不想做，而是國家戰略，必須做。到目前為(wei) 止，CIO這個(ge) 崗位還沒有成為(wei) 專(zhuan) 門職業(ye) 化崗位。現在又出了CDO，有兩(liang) 種說法，一個(ge) 叫chief digital office，叫首席數字官，第二個(ge) 叫chief data office，叫首席數據官，數字官和數據官的地位、職責非常不一樣，我們(men) 年底將發布首席數字官報告。
CIO麵臨(lin) 著崗位變革帶來的挑戰。如果公司設立了CDO，那CIO幹什麽(me) ？有些企業(ye) 專(zhuan) 門成立了一個(ge) 智能製造辦公室，CIO隻是成員之一，但不再是領導者，在變革中CIO的崗位在重構，我們(men) 應該擁抱變化，不要固守在過去固有的職位上。在這個(ge) 過程中CIO的戰略領導力，要像董事長那樣思考，像總裁那樣行動，要把CTO、CDO團結在自己周圍，最好變成自己的下屬，成為(wei) 信息化的主要推動者。如果不是這樣，可能其他的人就上來了。在這個(ge) 過程中，必須要更加深入業(ye) 務，離業(ye) 務更近、賦能業(ye) 務、情商更高，而不隻是守在幕後，管設備、管運維。