2021年中國企業(ye) 數字化轉型動向
我們(men) 對過去4年中國企業(ye) 數字化情況進行了調研，期望尋找2021年的發展有哪些新變化。我們(men) 發現企業(ye) 通過數字化解決(jue) 內(nei) 部問題仍然是目前數字化轉型中的重點內(nei) 容，同時發現企業(ye) 在追求未來發展機會(hui) 、拓展企業(ye) 業(ye) 務邊界，提升行業(ye) 影響力方麵投入加大。
數字化主要給企業(ye) 帶來四個(ge) 方麵的變化，第一是企業(ye) 內(nei) 部降本增效，第二是提高客戶的滿意度和忠誠度，第三是增加企業(ye) 的銷售收入，第四是擴大行業(ye) 的影響力、追求未來發展空間。
2021年的數據表明，企業(ye) 在第四個(ge) 維度的投入有所增加。企業(ye) 數字化投資既解決(jue) 當下的生存問題，又解決(jue) 未來的發展問題，是一個(ge) 戰略性的投資。對於(yu) 大型企業(ye) 來說數字化投資還在增加，而對於(yu) 中小企業(ye) 來說，數字化投入在100萬(wan) 到500萬(wan) 左右，近4年比較穩定。
通過調研企業(ye) 數字化投資的具體(ti) 內(nei) 容，可以判定該企業(ye) 的數字化發展階段。目前企業(ye) 投資最多的領域是管理信息係統，其次是大數據分析挖掘和雲(yun) 計算、平台建設、信息係統建設，說明很多企業(ye) 還在練信息化的基本功。同時發現大企業(ye) 或者領先企業(ye) 在大數據、雲(yun) 計算的投入更多。
通過調研企業(ye) 對所處數字化階段的自我定位，發現2021年中認為(wei) 自己是“快速追隨者”的比例進一步增加，對數字化“采取觀望態度”的企業(ye) 大幅減少，較少的企業(ye) 認為(wei) 自己處於(yu) “領先者”地位。
通過企業(ye) 對數字化技術的重點應用，可以判定企業(ye) 信息化和數字化的成熟度以及發展階段。研究數據發現，管理信息係統仍然是企業(ye) 目前數字化投資最多的領域，其次是大數據分析與(yu) 挖掘、雲(yun) 計算以及開發平台和信息係統的建設。
可以看出，現在很多企業(ye) 還在練信息化的基本功。從(cong) 企業(ye) 類型和規模方麵進行相關(guan) 分析發現，大企業(ye) 和領先企業(ye) 在大數據、雲(yun) 計算方麵的投入更多。
通過連續4年的對標調研和既往案例研究，我們(men) 梳理出企業(ye) 數字化的發展路徑，特別對於(yu) 傳(chuan) 統企業(ye) ，基本上分4步走。
第一步是建設信息係統。通過管理係統的建設，做到係統互聯數據互通，打好數據標準化的基礎。
第二步是將業(ye) 務體(ti) 係與(yu) 數字化技術深度融合。包括企業(ye) 的製造體(ti) 係、服務體(ti) 係、專(zhuan) 業(ye) 領域特有的體(ti) 係，需要和數字化技術深度融合，做到公司業(ye) 務與(yu) 信息化成為(wei) 數字孿生的地步，把它們(men) 打造為(wei) 一體(ti) 。
第三步是將企業(ye) 的數字化能力輻射到上下遊供應鏈。做到供應鏈端到端的透明化、可視化，使企業(ye) 對整個(ge) 供應鏈有更深入的把控能力，建立起自己的小生態。
第四步是將數字化能力輻射到更廣闊的生態空間。既包括和企業(ye) 緊耦合、具有合作關(guan) 係的企業(ye) ，也可以通過數字化產(chan) 品的形式輻射到業(ye) 務夥(huo) 伴之外的空間。企業(ye) 需要從(cong) 內(nei) 部進行整合和協同，例如大數據、數據中台的建設、數據的整合，這是一個(ge) 對實體(ti) 資產(chan) 進行管理盤點和有效配置的過程。在更大的發展空間中，企業(ye) 還能和外部進行有效的協調與(yu) 整合。
在企業(ye) 內(nei) 部整合和協同的過程中，數據中台的建設，異構數據的整合在某種情況下是對實體(ti) 資產(chan) 的管理盤點以及有效配置的過程。如果企業(ye) 在產(chan) 業(ye) 互聯網和工業(ye) 互聯網中有更大的發展空間，實際上能夠做到和外部的有效整合與(yu) 協同。
在這樣一個(ge) 生態模式下，需要探索數字經濟給企業(ye) 帶來哪些結構性的、根本性的改變？通過多年的研究發現，數字化和信息化的不同主要體(ti) 現在三個(ge) 層麵。
第一個(ge) 層麵是數字產(chan) 品。包括可穿戴設備，也包括工業(ye) 物聯網中傳(chuan) 統的機床等資產(chan) 被數字化後的產(chan) 品，更包括企業(ye) 在生產(chan) 的智能化裝備和智能化設備、具有數據采集和通訊協議的產(chan) 品。
傳(chuan) 統企業(ye) 的服務邊界是在物理空間可達的範圍內(nei) ，區域性比較強，要想對外擴張很難做到連接，但是數字產(chan) 品可以和能夠發生數字化連接的對象進行跨時空的連接，企業(ye) 邊界得到拓展，所以，在企業(ye) 的物理邊界交通限製之外能夠觸達到的連接點，就是企業(ye) 的第二增長空間。
第二個(ge) 層麵是數字平台。未來，企業(ye) 的工廠、車間、部門、服務被技術打造數字孿生之後會(hui) 形成模塊化，通過API接口可以和平台進行及時的連接。
當市場環境發生快速劇烈不確定變化的時候，可以根據需要，快速及時的組合資源，甚至組織的部門、業(ye) 務單元都變成一個(ge) 可即插即用的模塊，使得整個(ge) 供應鏈具有巨大的生存韌性。當平台企業(ye) 具有整合資源的能力的時候，可以配置非常多專(zhuan) 業(ye) 化的資源，整個(ge) 供應鏈和生態可以根據組合的方式進行更大範圍內(nei) 的資源組合。
第三個(ge) 層麵是數字基礎設施。調研發現，很多大企業(ye) 都有拖欠中小企業(ye) 的應收賬款的問題，給中小企業(ye) 帶來非常大的生存壓力，未來可以通過區塊鏈技術在製度上做創新，由第三方金融機構給中小企業(ye) 付款。這樣中國的經濟結構和現代企業(ye) 結構就會(hui) 成為(wei) 一種高度靈活的、敏捷的、韌性的組織體(ti) 係，而這些數字產(chan) 品和平台可以在基礎設施環境下快速的組合疊加重構，這三個(ge) 要素是一個(ge) 交互的過程。
數字經濟需要構建新競爭(zheng) 優(you) 勢
在企業(ye) 進行數字化和數字生態構建的過程中，主要有三個(ge) 層麵的結構性改變。
第一個(ge) 層麵，企業(ye) 突破物理邊界進行跨時空的鏈接。傳(chuan) 統企業(ye) 服務的邊界是物理空間可達的範圍極限，區域性較強，想對外擴張是很難與(yu) 客戶連接的。但是數字化產(chan) 品可以使能發生數字化連接的對象進行跨時空連接。現在很多企業(ye) 在尋求第二增長空間，在物理區域之外，尋找能夠觸達的連接點。
第二個(ge) 層麵，數字企業(ye) 業(ye) 務模塊化平台化提升整合效率。將來企業(ye) 的工廠、車間、部門、服務等被技術打造數字孿生後會(hui) 模塊化，通過API接口和平台進行即時連接。這樣的好處是當市場環境發生劇烈不確定的變化時，企業(ye) 能即時組合所需部門和業(ye) 務單元，使供應鏈具有巨大的生存韌性。
第三個(ge) 層麵，數字產(chan) 品、平台與(yu) 基礎設施交互形成係統化敏捷。未來中小企業(ye) 能更專(zhuan) 注的發展高專(zhuan) 特精技術，資源組合由整個(ge) 供應鏈和生態進行組織和配置。中國整個(ge) 經濟結構會(hui) 成為(wei) 一種高度靈活、敏捷、有韌性的組織體(ti) 係。
從(cong) 理論研究角度看，企業(ye) 的競爭(zheng) 優(you) 勢也有所變化。傳(chuan) 統企業(ye) 競爭(zheng) 優(you) 勢包括差異化和低成本，是基於(yu) 傳(chuan) 統工業(ye) 經濟的經營優(you) 勢，相對靜態。
在數字經濟發展環境中，企業(ye) 需要依靠新型競爭(zheng) 優(you) 勢，一是動態性，需要能夠應對高度波動的市場，二是係統化，要求所有要素具有高效組合能力。三是通過操縱性資源（如人工智能）加速實體(ti) 經濟的運行和重組效率。
我在對138家央企、112位CIO進行調研，發現企業(ye) 數字化轉型中的困難主要有三個(ge) 。
第一，數字化戰略方麵。主要針對企業(ye) 高層，在對外部的預判下，判斷是否要做一件事、什麽(me) 時候做、投入多少資金、結果是什麽(me) ，並且內(nei) 部最高領導層在達成共識上也遇到不少困難。
第二，數字化人才方麵。數字換轉型最大的困難在人上麵，包括高層領導者如何形成共同願景、怎麽(me) 驅動中層來領導和推動數字化、解決(jue) 基層老員工不接受數字化轉型等等。
第三，數字化方法方麵。主要是將數字化轉型和組織規劃、能力、架構和變革能力結合在一起，提出轉型路線圖。
全球對數字化人才的競爭(zheng) 愈演愈烈，數字化的關(guan) 鍵是專(zhuan) 業(ye) 人才。基於(yu) 這樣的背景我們(men) 對數字化轉型如何打造人才鐵三角、首席數字官的作用進行了研究。
人才鐵三角要求人才能適應企業(ye) 數字化的演進過程，具備一定的視野、能力和資源來持續推動企業(ye) 的數字化進程。數字化是一個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 性很強的工作，需要專(zhuan) 業(ye) 的人才來推動。企業(ye) 最缺乏的數字人才，包括領導者、數字化經理、推動數字化落地的人，特別是既懂企業(ye) 所在專(zhuan) 業(ye) 、又懂數字化技術的複合型人才。
企業(ye) 中CIO崗位指的是首席信息官，CDO1指的是首席數字官，CDO2指的是首席數據官，他們(men) 的職責是不一樣的。
未來首席數字官的定位非常重要，因為(wei) 企業(ye) 數據資產(chan) 的規模會(hui) 不斷擴大，所有資產(chan) 都在其框架中。而首席數字官統領組織的變化，需要關(guan) 注外部環境，也要考慮數字化進程中企業(ye) 的方向。現在很多首席信息官已經承擔了首席數字官的角色，例如技術和業(ye) 務如何深度融合。
參照國內(nei) 外研究，我提出一個(ge) 模型來分析首席數字官、首席信息官和首席數據官的主要差異。
各個(ge) 企業(ye) 需要根據自身情況決(jue) 定是否需要設立首席數字官，設立該崗位的主要原因是下麵幾個(ge) ：一是戰略壓力與(yu) 數字化轉型的緊迫性；二是資產(chan) 壓力與(yu) 外部競爭(zheng) 模式的變化；三是競爭(zheng) 壓力與(yu) 既有商業(ye) 模式的弱化；四是變革壓力與(yu) 企業(ye) 內(nei) 部的抵觸情緒；五是集成壓力與(yu) 協同複雜性；六是成本壓力與(yu) 數字化能力複用要求。
目前的CIO也需要注重能力的升級，跳出以技術為(wei) 核心的視角，轉向組織業(ye) 務和戰略，要求不僅(jin) 會(hui) 講技術的語言，還會(hui) 講戰略和業(ye) 務的語言，並善於(yu) 和其他人打交道。
經過調研發現，首席數字官需要具有三方麵的核心能力：一是眼光和願景，二是對環境變化的敏銳度，三是能夠充分理解技術的價(jia) 值。
目前許多CIO困惑如何證明自己的價(jia) 值和數字技術的意義(yi) ，需要發展多維度的指標體(ti) 係，財務指標是其中之一，同時在方法論上小步快跑，不斷迭代更新，用數據證明數字技術的價(jia) 值。
目前我們(men) 數據調研發現，數字化轉型人才缺乏是各類企業(ye) 中都麵臨(lin) 的主要困難，迫切需要培養(yang) 和使用數字化轉型專(zhuan) 業(ye) 人才。
人才鐵三角由首席數字官、首席信息官和首席數據官構成。首席數字官負責組織轉型、內(nei) 外協同和業(ye) 務創新，首席信息官負責業(ye) 務技術融合，首席數據官負責數據資產(chan) 管理。
目前國內(nei) 外設置首席數字官的主要是世界500強或超大型集團企業(ye) ，這些企業(ye) 事業(ye) 部業(ye) 務品類多、組織結構複雜、外部供應鏈和生態夥(huo) 伴眾(zhong) 多，在數字化中需要采取協同行動，同時，數字化轉型鏈條長、場景多，如何從(cong) 投資回報、業(ye) 務增長和競爭(zheng) 優(you) 勢視角，找到數字化轉型的優(you) 先度和切入點，都需要首席數字官擔當重任。
數字經濟給企業(ye) 帶來很強的發展動力，未來企業(ye) 動態性和係統性的競爭(zheng) 優(you) 勢將會(hui) 形成一種無形力量，競爭(zheng) 對手短時間內(nei) 無法理解和模仿，這是企業(ye) 的製勝法寶。