在新一輪科技革命和產(chan) 業(ye) 變革的大潮中，做大做強數字經濟意義(yi) 重大而深遠，是推動我國製造業(ye) 高質量發展的重要途徑。隨著新一代信息技術普及應用的加速，數字化轉型是當前市場上最炙手可熱的詞匯，數據已成為(wei) 驅動經濟社會(hui) 發展的關(guan) 鍵生產(chan) 要素，正推動著實體(ti) 經濟發展模式、生產(chan) 方式的深刻變革。
基於(yu) 雲(yun) 計算、大數據、物聯網、人工智能和區塊鏈等數字化技術的數字化轉型已是大勢所趨。特別是對傳(chuan) 統製造業(ye) 發展而言，數字化轉型已不是“選擇題”，而是關(guan) 乎生存和長遠發展的“必修課”。但是在火熱的背後，企業(ye) 決(jue) 策者真的知道如何進行數字化轉型麽(me) ？
01 組織文化建設 關(guan) 乎數字化轉型成敗
現實是，根據麥肯錫的調查報告，企業(ye) 數字化轉型成功率僅(jin) 為(wei) 20％。在石油、天然氣、汽車、基礎設施和製藥等較為(wei) 傳(chuan) 統的行業(ye) ，數字化轉型麵臨(lin) 的挑戰更大，成功率僅(jin) 在4％至11％之間。
數字化轉型難在哪裏？失敗的原因是什麽(me) 呢？“成功的企業(ye) 都是相似的，失敗的企業(ye) 各有各的原因”，也許這句話能夠很好的概括，諸如缺乏戰略規劃、一把手認識和支持不夠、人才短缺、方案選型錯誤、變革困難等，實際上拋開技術，所有原因歸根到底或多或少都與(yu) 企業(ye) 的組織文化有關(guan) 。
從(cong) 概念上講，組織文化是一個(ge) 組織由其價(jia) 值觀、信念、儀(yi) 式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。不要錯誤的認為(wei) ，企業(ye) 上了很多項目，升級了技術，便能順利完成數字化轉型。實際上，數字化轉型與(yu) 軟件或技術無關(guan) ，而在於(yu) 組織文化的適應性。從(cong) 根本上說，數字化就是變革，組織必須具有敏捷性和適應性，組織文化對於(yu) 任何數字化舉(ju) 措的成功都至關(guan) 重要。
《華為(wei) 行業(ye) 數字化轉型方法論白皮書(shu) 》中，華為(wei) 給出了“1234”的數字化轉型方法論，其中創造2個(ge) 保障條件，即通過組織機製轉型激發組織活力，通過文化轉型創造轉型氛圍。由此可見組織文化在數字化轉型過程中的關(guan) 鍵地位。
圖1：數字化轉型架構
來源：《華為(wei) 行業(ye) 數字化轉型方法論白皮書(shu) 》
02 數字化轉型 需要什麽(me) 樣的組織文化？
企業(ye) 數字化轉型到底需要什麽(me) 樣的組織文化？這也是個(ge) 仁者見仁，智者見智的問題，但是，與(yu) 傳(chuan) 統的基於(yu) IT的組織轉型不同，數字化轉型是由數字技術的廣泛傳(chuan) 播而觸發和塑造的組織變革，涉及社交、移動應用、大數據、雲(yun) 計算和物聯網的融合，具有廣泛的延展性和組合性，既要關(guan) 注企業(ye) 內(nei) 部的應用，也要考慮外部的生態係統和需求。所以數字化轉型對組織變革的要求更高，涉及的範圍更廣。
◉ 組織變革要適應數字化轉型戰略。
一個(ge) 企業(ye) 如果重視數字化轉型工作，肯定會(hui) 製定相應的數字化戰略，但是，如果沒有建立推進戰略的組織和適應數字化生產(chan) 運營所需的組織架構，就很難保證數字化轉型的效果和持續性，最後的失敗也難以避免。
在未來數字化的企業(ye) ，你認為(wei) 誰在決(jue) 策？是領導層，還是那些具備專(zhuan) 業(ye) 經驗的一線員工？對企業(ye) 來說，數字化轉型的根本目的是提高適應市場、服務客戶的敏捷性，提升核心競爭(zheng) 力。在數字化時代，企業(ye) 傳(chuan) 統意義(yi) 上的金字塔組織架構無法適應未來的競爭(zheng) ，需要建立無邊界化、扁平化的組織架構，同時放大一線員工的決(jue) 策權。要評判一種組織架構是否能適合數字化的時代，就是要看決(jue) 策的速度是否足夠迅速。企業(ye) 組織是否有足夠的敏捷性來快速適應這些變化，感知並抓住其中的機會(hui) ，不被市場淘汰，甚至能利用這些機會(hui) 實現快速增長，彎道超車。
◉ 鼓勵冒險，容忍失敗。
數字化轉型就是變革創新，包括技術創新、業(ye) 務創新、模式創新。創新就會(hui) 有失敗的風險，但絕大部分傳(chuan) 統企業(ye) ，從(cong) 文化上是厭惡風險的，“眼見為(wei) 實，看見才相信”是普遍的認知，“不求有功、但求無過”。而新型互聯網企業(ye) 的文化崇尚“相信才能看見”，對失敗的容忍度也較高。
數字化企業(ye) 的成熟度評價(jia) 模型表明，趨於(yu) 成熟的數字化企業(ye) 與(yu) 其他的企業(ye) 相比，更不厭惡風險。超過一半來自於(yu) 較低成熟度的數字化企業(ye) 受訪者認為(wei) ，其企業(ye) 害怕風險是主要的不足。數字化轉型成功的關(guan) 鍵是營造積極的冒險、創新文化，更重要的是為(wei) 了激發企業(ye) 的冒險精神，管理者需要改變傳(chuan) 統的思維模式，鼓勵員工在企業(ye) 數字化轉型中更大膽的創新，在適當的冒險和發展速度之間取得平衡。
◉ 跨專(zhuan) 業(ye) 、跨職能協同。
為(wei) 什麽(me) 傳(chuan) 統行業(ye) 數字化轉型相對更容易失敗，除了上述的組織架構層級複雜，缺乏創新文化，還有一個(ge) 原因就是跨職能協同困難。能夠接受風險並且營造合作的工作環境是創新的主要推動力。我們(men) 習(xi) 慣性的認為(wei) 創新來源於(yu) 少部分天才的靈光一現，然而在現實中，許多好的想法是由各種不同背景的人共同努力得出的。
數字化轉型的相關(guan) 舉(ju) 措必須通過跨專(zhuan) 業(ye) 、跨職能的團隊來實施，在成熟的數字化企業(ye) ，信息共享、業(ye) 務流程標準化，對專(zhuan) 業(ye) 知識和職能定義(yi) 相對模糊，界限也逐漸被打破，這種協同的工作環境比競爭(zheng) 的環境更利於(yu) 合作。另外，企業(ye) 數字化轉型也需要與(yu) 內(nei) 外部相關(guan) 方展開廣泛的合作，共同創造新的價(jia) 值。如果沒有認知的改變、合作的理念、協同的文化，數字化轉型是不太可能成功的。
03 如何進行數字化轉型的組織文化建設？
組織文化建設是企業(ye) 管理的常規操作，並無新意。但數字化轉型期間，如果企業(ye) 缺乏與(yu) 數字化相匹配的文化、意識、遠見，必將嚴(yan) 重阻礙其數字化轉型的能力。筆者作為(wei) 國內(nei) 一家傳(chuan) 統企業(ye) 的數字化轉型親(qin) 曆者，想以自己企業(ye) 的組織文化建設實踐，談談到底該怎樣讓組織文化適應數字化需要。
◉ 建設數字化上層建築。
本人所在的公司屬於(yu) 典型的傳(chuan) 統製造業(ye) ，生產(chan) 規模、盈利能力都處於(yu) 行業(ye) 領先地位。公司長期以來一直比較重視信息化建設，兩(liang) 化融合有二十年的基礎，“傳(chuan) 統工業(ye) +數字化創新”是公司四大戰略之一。2019年開始全麵數字化轉型：
首先在組織架構方麵，公司成立了數字化委員會(hui) ，公司總裁任數字化委員會(hui) 主任，委員是相關(guan) 分管業(ye) 務高管，在職能上明確數字化是“一把手工程”；
其次，聘請精通數字技術的領導者加入高管團隊，並擔任公司CDO&CIO， 對傳(chuan) 統行業(ye) 來說，數字化轉型結果充滿了不確定性，戰略也許可以規劃，戰術卻需不斷調整，一把手對數字化的支持是必須的，但是一把手對數字化的認知和期望也不是一成不變的，所以，一個(ge) 具有深厚的數字化技術背景和項目經驗的CDO能夠深刻理解公司的戰略目標，掌控數字化轉型方向和節奏，確保公司數字化轉型戰略的落地；
最後，設置數字化創新部門負責項目研發、實施和運維支持，並定位為(wei) 公司一級業(ye) 務單元，統籌推進公司業(ye) 務數字化轉型、變革，管理模式創新。
◉ 數字化能力培養(yang) 。
從(cong) 開始數字化轉型，公司就十分注重培養(yang) 普通員工的數字化能力，首先重新定義(yi) 個(ge) 人的角色和職責，使其與(yu) 企業(ye) 轉型的目標相一致，明確數字化企業(ye) 所需要的員工能力；另外，充分發揮數字技術人員和業(ye) 務管理者這兩(liang) 個(ge) 角色的作用，讓他們(men) 彌補傳(chuan) 統業(ye) 務和數字業(ye) 務之間的潛在差距。一般來說，數字技術人員需要擁有專(zhuan) 業(ye) 的技術能力，並領導公司的數字化創新工作。業(ye) 務管理者需要將新的數字方法和流程，轉換並整合到現有工作方式中，既需要有業(ye) 務方麵的經驗，也需要了解新的數字技術。為(wei) 此，我們(men) 改變企業(ye) 過去做項目的方式，通過”業(ye) 務+數字化”雙能人才的培養(yang) ，以產(chan) 品交付、迭代升級方式進行項目實施推廣。
同時，在項目實施過程中，賦予員工新的工作方式，將數字化工具設定為(wei) 組織的新規範，修改標準操作程序，進行“三製”梳理。通過數字技術讓信息獲取更透明、更高效，讓廣大員工以及管理者看到實實在在的數字化成果，直觀感受到由數據驅動的決(jue) 策機製和敏捷靈活的數字化適應能力，能真正為(wei) 企業(ye) 創造價(jia) 值，基於(yu) 數據的決(jue) 策和交互式工具的使用能幫助企業(ye) 轉型成功。
◉ 學會(hui) 講好數字化故事。
數字化既然是變革，就離不開變革宣傳(chuan) 。企業(ye) 在數字化轉型初期，不管是管理者還是普通員工，對數字化涉及的各種變化總是不適應的。曆史越久、越傳(chuan) 統的行業(ye) ，表現出的抗拒性越強，昔日業(ye) 務骨幹養(yang) 成的良好習(xi) 慣，也可能成為(wei) 今天數字化轉型的阻力。數字化轉型不僅(jin) 要改變調整現有的工作流程、習(xi) 慣，還會(hui) 牽涉到各方麵的利益，所以要通過各種內(nei) 外部宣傳(chuan) ，讓員工理解公司數字化轉型戰略的意義(yi) 和必要性，以及未來對個(ge) 人的影響。
首先，自上而下進行數字化變革宣傳(chuan) 。公司高管會(hui) 議、數字化管理委員會(hui) 會(hui) 議都是很好的宣傳(chuan) 機會(hui) ，隻有高層管理者理解了公司數字化戰略，才會(hui) 逐級傳(chuan) 播數字化文化和意識，提升數字化在整個(ge) 公司的正麵影響，減少項目推進的阻力。再者，“牆內(nei) 開花牆外香”，有時候公司數字化取得的成果，在公司內(nei) 部人員看來往往算不了什麽(me) ，通過外部媒體(ti) 進行宣傳(chuan) 後，外麵的正麵信息反饋到公司內(nei) 部，反而取得了更好的效果，刷新了大家對公司數字化進展和成績的認識。另外，數字化轉型是一個(ge) 長期漸進的過程，許多項目實施對業(ye) 務的作用和效果不可能立竿見影，這種項目的宣傳(chuan) 需要虛實結合，聚焦長遠影響，輕視短期成效是比較好的策略。當然，虛實結合的成果展示必須基於(yu) 方案的科學性和結果可確定性。
講好數字化故事的另外一種方式，是對外開放合作交流，以及將成果向政府申報。我所在公司的數字化轉型過程中，自主研發了許多係統，積累了大量值得推廣的經驗，本著開放、共享的理念，我們(men) 一直倡導將經驗在行業(ye) 共享，推動行業(ye) 的數字化轉型。為(wei) 此，我們(men) 頻繁在相關(guan) 行業(ye) 會(hui) 議、專(zhuan) 業(ye) 會(hui) 議分享數字化經驗，探討數字化轉型方法，獲得同行的普遍認可和讚譽，提升了公司在社會(hui) 的影響力，打造了公司數字化新品牌。同時，我們(men) 通過申報國家、行業(ye) 、省市數字化轉型項目，獲得政府的相關(guan) 專(zhuan) 項獎勵，進一步推動了公司數字化項目的立項審批。內(nei) 外部數字化宣傳(chuan) 所帶來的影響相互作用，讓公司數字化戰略的推進取得1+1＞2的成效。
以上僅(jin) 是個(ge) 人對企業(ye) 數字化、企業(ye) 組織文化建設的一些體(ti) 會(hui) 。在數字化的過程中，最難的或許不是技術，而是企業(ye) 要適應業(ye) 務、流程、架構的轉變。企業(ye) 規模越大，適應的過程越是漫長，在這個(ge) 過程中需要有好的、有力的企業(ye) 文化作為(wei) 支撐。任何一種變革都伴隨著風險，但如果一個(ge) 企業(ye) 的文化是包容的、創新的，那麽(me) 這個(ge) 企業(ye) 就更有機會(hui) 在變革中抓住機遇。
總之，數字化轉型就是變革，而組織層麵的任何變革都是企業(ye) 文化的改變，企業(ye) 數字化轉型如果不能融入整個(ge) 企業(ye) 的文化中去或者不能幫助已有的文化進化，都會(hui) 無疾而終。
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